PER QUALE FUTURO SI INNOVA?

 

TOMMASO MINOLA

Buongiorno a tutti, benvenuti, grazie per essere qui. Vi do il benvenuto a nome di CdO informatica, a questo incontro dal titolo Per quale futuro si innova. Il mio nome è Tommaso Minora, sono docente di Ingegneria Economico-Gestionale all’Università di Bergamo. Ho la fortuna insieme ad alcuni colleghi della mia università di collaborare da anni con l’esperienza di CDO e in particolare con Fabbrica per l’Eccellenza. È un’esperienza di imprenditori di medie grandi imprese che desiderano non solo aiutarsi nello sviluppo delle proprie imprese, ma che questo sviluppo sia anche impatto e beneficio per tutta la nostra economia, fatta di piccole e medie imprese ed indotti legati a medie imprese come ascolteremo oggi. Il tema dell’innovazione è estremamente affascinante al quale dedico, insieme a tanti colleghi, energia e tempo nella didattica e nella ricerca. Viviamo in una civiltà dove l’innovazione è dirompente, è continua ed è la nuova legge dell’economia. Ma che cos’è realmente l’innovazione. Come accade l’innovazione. Come si innova. Perché si innova e con quali fatiche. Cosa c’entra l’innovazione col buon lavoro. Il tema del Meeting di quest’anno mette in relazione la persona, il lavoro come esperienza formativa, educativa di sé e anche come impatto nella possibilità di creare aziende nuove, prodotti nuovi, servizi nuovi, di fare del bene e del bello qualcosa che ha anche un impatto. Vorremmo entrare su questo tema dell’innovazione legando aspetti di educazione, formazione, tecnologia, illuminati da quello che è il titolo del Meeting che ha dentro la parola innovazione. Costruiremo con mattoni nuovi. Presidente Scholz.

BERNHARD SCHOLZ

Scusate, posso solo adesso. Speravo foste meno tedeschi con la puntualità. Arrivo qua, ho incontrato due ministri venendo, quindi non potevo. Volevo solo ringraziarvi. Volevo ringraziarvi perché il lavoro che state facendo… Ho appena fatto un incontro con Roberta Metsola e lei giustamente diceva l’Europa siamo tutti noi. La vostra innovazione, la pazienza che avete con la burocrazia, il modo di porvi in modo intraprendente, di non perdere il coraggio è assolutamente decisivo. Più andiamo avanti con questo Meeting si scopre che quello che fa la differenza sono le persone. Le istituzioni sono necessarie. Parliamo della Palestina, dal Malawi, dal Sud Sudan, dall’Ucraina e dovunque voi andate a ascoltare le testimonianze di questo Meeting scoprite che una persona può fare la differenza in un modo molto decisivo. Non sposta subito le montagne ma comincia a spostarle. In questo senso ci tengo tantissimo a ringraziarvi, a dirvi che questo Meeting non vive dalla nostra programmazione ma vive dal fatto che arrivino da tutto il mondo, siamo da 25 paesi, persone che dicono se uno ci crede può incidere. Nessuno può avere le scusanti che il mondo è troppo complicato, troppo difficile, troppo violento. Ognuno di noi ha una possibilità di incidere. Ci tenevo a dirlo perché l’eccellenza che voi volete portare avanti non è solo un’eccellenza per l’Italia ma attraverso l’Italia diventa riferimento per il mondo. Quest’ultimo messaggio, il mondo guarda l’Europa ma guarda anche l’Italia, perché dal punto di vista innovazione, creatività l’Italia è e secondo me rimarrà punto di riferimento. Saluto anche l’amico, abbiamo visto diversi incontri, grazie anche a lei che è venuto e quindi seguiamo questa strada con maggiore convinzione.

TOMMASO MINOLA

Grazie mille, grazie Presidente Scholz. Stavamo giusto dicendo che il titolo di quest’anno del Meeting porta dentro in sé il tema dell’innovazione, perché costruire con mattoni nuovi, con linguaggi nuovi, come dice la citazione, è l’espressione di una innovazione continua. Ne parliamo oggi con tre amici che ringrazio per essere qui. Alla mia destra, Benedetta Giovanola, collega universitaria, professoressa di etica all’Università di Macerata e titolare della Catedra Jean Monnet – Etica per un’Europa digitale inclusiva, la prima cattedra sull’etica dell’intelligenza artificiale finanziata dall’Unione Europea.
Benedetta, in quanto filosofa, ha fatto dell’etica dell’innovazione, del valore dell’aspetto e di responsabilità dell’innovazione il suo tema di studio e di ricerche fino ad arrivare a diventare imprenditrice, collabora in uno spin-off, in un’azienda nata dalla ricerca universitaria. Enrico Loccioni, alla mia destra, presidente, imprenditore e fondatore di Loccioni, un’esperienza imprenditoriale marchigiana ormai globale come orizzonti ma che nasce nelle terre marchigiane. Enrico nasce da un’esperienza di famiglia legata alla ruralità, alla campagna, all’agricoltura, si ingegna, si appassiona di automazione, di tecnologia, di elettricità. Fieramente nato in una casa senza elettricità e partecipe della rivoluzione dell’avvento dell’elettricità, che diventa pian piano automazione applicata prima ad alcune esperienze della sua famiglia e intorno a sé e poi ora una realtà internazionale molto importante che si occupa di automazione, di qualità, di sostenibilità per soluzioni industriali di cui ci racconterà. Grazie per essere con noi.
Jason Cox si occupa di leadership all’interno di Ikea, occupandosi di come la visione di IKEA, il proposito, il purpose di IKEA, viene sistematicamente, continuativamente tradotto in processi organizzativi e soprattutto in nuovi prodotti con una grande attenzione, attenzione alle persone e al coinvolgimento e alla valorizzazione delle persone, motore dell’innovazione. Grazie Jason per essere con noi.
L’incontro funzionerà così, tre domande, quindi tre brevi giri, ai nostri amici, che davvero ringrazio. Abbiamo chiesto uno sforzo molto difficile, quello di, anziché fare degli interventi plenari, di reagire in un dialogo abbastanza ritmato e vi assicuro che preparare un incontro così non è facile, quindi li ringraziamo doppiamente.
La prima domanda è questa. La letteratura ma anche la pratica moderna ci mostra che esistono tanti tipi di innovazioni. Esiste un’innovazione che è figlia del buon lavoro, un’innovazione buona, un’innovazione che è legata ad uno scopo per cui l’azienda esiste, ma è anche legata ad una sana valorizzazione delle persone all’interno dell’organizzazione ed esiste un’innovazione che lo è meno. Pensiamo alla gig economy, a queste nuove piattaforme digitali che permettono consegna, logistica, nuovi servizi. Hanno delle eccellenti qualità, fanno dei servizi importanti, ci aiutano a colmare le distanze ma non sempre sono di facile gestione, non sempre riescono a contemplare anche il rispetto della persona, la valorizzazione della persona, comprimendola dentro ad orari e ritmi serrati. L’innovazione non è sempre necessariamente buona, che ha queste radici. La prima domanda che vi pongo è, capita anche a voi di osservare innovazione buona e innovazione meno buona. Che cosa vi aiuta a lavorare per la prima più che per la seconda. In questo giro cominciamo da Benedetta, poi Jason ed Enrico. Grazie.

BENEDETTA GIOVANOLA

Grazie per questo invito, mi fa piacere essere qui in compagnia di Enrico con cui ci conosciamo da tempo e di vedere una partecipazione così varia e molti giovani seduti nelle prime file. Ringrazio anche per la domanda. Si sa che la filosofia, io sono una filosofa, si occupa più di porre domande piuttosto che di dare risposte. Ringrazio per questa domanda, perché ci fa mettere in dubbio quello che spesso è un assunto, quello che diamo per scontato e che ascoltiamo in molte narrazioni. Ovvero il fatto che l’innovazione, in particolare l’innovazione tecnologica, sia qualcosa di buono in sé. Porre la domanda significa non dare questo per scontato, ed è importante non darlo per scontato. Perché innovare è qualcosa di positivo se si innova bene, ma se non si innova bene non è necessariamente qualcosa di positivo. Qual è il discrimine tra una buona innovazione e una innovazione non necessariamente buona. Direi che qui bisogna partire da quello che è il tema fondamentale dell’innovazione ovvero ciò a cui l’innovazione è orientata. Qual è il fine dell’innovazione. Spesso noi ci concentriamo su che cosa innovare, quali prodotti, quali servizi, quali processi, che cosa innovare nella cultura organizzativa; oppure ci concentriamo molto su come innovare e quindi a livello procedurale. Molto meno di frequente ci interroghiamo sul perché innovare, ma la domanda è fondamentale perché il “perché innovare” ci dà la bussola, l’orientamento al quale ispirarci. Forse è per questo che, come Tommaso ci ricordava, come anche questa bellissima mostra che avete organizzato sul lavoro ci ricorda, soprattutto negli ultimi tempi si parla molto del purpose, del fine, dello scopo, anche delle organizzazioni. Questo significa riportare al centro la domanda del perché, per quale fine, per quale scopo ultimo si innova. Porsi questa domanda consente di innovare bene ma anche di innovare facendo riferimento e facendo perno su quelli che sono i valori in cui noi crediamo, i principi fondamentali in cui crediamo non solo come individui ma anche come organizzazione. L’individuazione di alcuni valori, quindi ciò in cui crediamo, ciò che è bene fare o che è giusto fare, l’individuazione di principi, una sorta di vademecum, di regole che consentono di orientarsi nello sviluppare, nel realizzare quei valori, ci consente di innovare bene. Cercando però, e con questo chiudo questo primo giro di risposte, di non creare uno scollamento tra i valori, i principi e il purpose che dichiariamo sia come singole persone sia come organizzazioni e le concrete azioni che compiamo. La buona innovazione deve essere orientata a un fine di cui noi diventiamo una rappresentazione esemplare attraverso i nostri comportamenti ed è qualcosa che dobbiamo praticare. È inutile avere una carta di valori, una carta di principi per orientare alla buona innovazione se questi valori e questi principi non sono comunicati chiaramente, non consentono di creare un senso di comunità all’interno delle organizzazioni e non sono praticati con saggezza e con costanza a tutti i livelli organizzativi.

TOMMASO MINOLA

Ti viene in mente un esempio di innovazione che ti è particolarmente cara, che ti piace proprio perché ha dentro questo profumo di verità, di senso e di valore?

BENEDETTA GIOVANOLA

A livello di organizzazione, potrei fare un esempio personale e un esempio più contestualizzato nell’ambito delle imprese e delle organizzazioni di cui stiamo parlando. L’esempio più a livello personale credo sia quello di chiedersi sempre nel lavoro che si fa, nel come lo si fa, perché lo si fa. Quello che cerco di fare quotidianamente, perché è una pratica quotidiana, è di cercare di recuperare sempre il senso ultimo di quello che faccio sia quando faccio ricerca sia quando insegno agli studenti e di cercare nel mio piccolo di trasmettere questo orientamento al fine, questa passione in quello che si fa, per far sì che sia diffusa questa idea che è importante credere nelle proprie aspirazioni, nei propri sogni, nelle proprie passioni e applicarsi con costanza nel poterli portare avanti. A livello di organizzazioni, un esempio che mi viene in mente è anche dovuto ai temi di cui mi occupo principalmente, che sono soprattutto quelli dell’innovazione tecnologica, in particolare grazie all’avvento dei sistemi di intelligenza artificiale. Direi che la buona innovazione è quella in cui l’organizzazione si interroga su come l’innovazione tecnologica che introduce, come i sistemi di intelligenza artificiale che introduce, possano consentire alle persone non solo di non perdere ma anche di potenziare da un lato il loro capitale relazionale e quindi le relazioni che intercorrono tra i vari soggetti che lavorano in un’organizzazione. Dall’altro lato, quell’innovazione che consente di far sì che il lavoro che noi svolgiamo non solo non perda di senso ma abbia un senso addirittura più ampio. Quell’innovazione che viene fatta tenendo sempre la persona al centro e non solo non depotenziandola ma addirittura valorizzandola e valorizzando le connessioni e le interazioni tra persone.

TOMMASO MINOLA

Grazie Benedetta. Enrico, la palla passa a te.

ENRICO LOCCIONI

Vi ringrazio per avermi coinvolto. Se mi invitate per l’innovazione, mi avete invitato a nozze, stiamo qui fino a domattina. Possiamo raccontare un sacco di cose, però vorrei prima di tutto fare un censimento. Ho già incontrato un marchigiano qui, ma ce ne sono altri imprenditori marchigiani qua dentro? Stanno tutti a lavorare. L’imprenditore marchigiano lavora e basta, che è buono ma lavora. La cosa molto bella è vedere due file di ragazzi. Chi vuole fare l’imprenditore di voi o vorrà fare l’imprenditore? Anche se uno ce l’ha nel pensiero, ditelo perché almeno ne parliamo. Serve un confronto per capire cosa fare da grandi. Vorrei immediatamente precisare alcuni aspetti. Non ho da proporvi nessuna soluzione, ma ho un’esperienza di gioco di oltre mezzo secolo, per avere sviluppato una fantastica impresa, non io, tutte le persone che sono dentro questo progetto, per realizzare o vedere realizzata una scuola di imprenditori. 450 ragazzi, tutti ex studenti, metà laureati, età media 32 anni, fanno delle cose impossibili. Solo da vedere, per grandi player internazionali come Toyota, americani, coreani, giapponesi, per gli ospedali, per i treni, per gli aerei, per le auto, le auto elettriche. Facciamo tutta questa attività sul controllo qualità. Abbiamo imparato negli anni un sacco di cose. Mi porto sempre appresso una frase di Cesare Romiti, del ’92, dove Cesare Romiti, in un convegno di Confindustria ad Ancona, disse l’innovazione non è un adempimento ma è un comportamento, un modo di fare. La nostra impresa, il nostro modello di impresa ha sviluppato questa idea, ma l’ha emulata da quello che ha fatto Adriano Olivetti che ha messo insieme non solo gli ingegneri, senza i quali le tecnologie non vanno avanti, ma un ingegnere da solo fa un sacco di danni spesso se non ha un economista vicino, se non ha un umanista che gli permette di leggere anche quella che definiamo sempre come innovazione tecnologica. Ma perché non coinvolgere anche l’innovazione filosofica, magari economica. Molto spesso quando parliamo di innovazione buona o innovazione cattiva, per l’impresa quella cattiva porta i libri in tribunale e manda a casa le persone. Non ci può essere una soluzione cattiva, bisogna lavorare per le soluzioni buone. Dove si trovano le soluzioni buone? Non al mercato. Bisogna avere il mercato, bisogna avere qualcuno che è disposto a riconoscerti quello che sai fare. Siccome ognuno di noi ha un nome, essere riconosciuti come identità personale attraverso il lavoro credo sia la cosa più gratificante che ognuno di noi, che tanto non ci portiamo niente, può lasciare a quelli che gli stanno intorno. Nei team, nelle persone, all’interno dell’impresa, sono persone veramente straordinarie e giovani prevalentemente. Abbiamo sempre coinvolto da sempre la scuola, i giovani, mai rubato persone a nessuno, ma il vivaio, noi attingiamo dal vivaio. Questo come un modo di fare impresa diverso dall’attività produttiva, non facciamo manifattura. Nessuna delle nostre persone da sempre ha mai fatto lo stesso lavoro il giorno dopo. Questa cosa di poter fare lavori diversi e mettersi in gioco, serve a risolvere i problemi. Com’è fatta l’impresa? Mercato. Andiamo sul mercato a cercare problemi. È pieno il mondo di problemi. Ce n’è un casino. Portiamo a casa i problemi, li analizziamo, li mettiamo insieme in un progetto che chiamiamo Polaris, cerchiamo di trovare le soluzioni per i problemi e abbiamo clienti disposti a venirci appresso, a lavorare con noi, a collaborare. Abbiamo sempre in casa da noi gente di Mercedes, di Porsche, di Audi e stanno con i ragazzi nostri insieme e sviluppano le soluzioni ai problemi. È qualcosa di unico dove il clima anche dell’impresa è percepito come un buon clima. All’interno dell’impresa, pensando al benessere delle persone che vengono ospitate nei laboratori, abbiamo sette laboratori all’interno di un parco, cresciuti naturalmente negli anni perché siamo partiti da sotto zero. Questa esperienza della non energia, oggi provate ad andare a casa e spegnere l’interruttore del contatore dell’energia, vedete quello che succede. Io l’ho visto al contrario, arriva l’energia, arriva la prima radio, la prima televisione, bellissimo. Ho vissuto in un periodo veramente straordinario. Questa storia continua sull’energia. Se non ci fosse stato Galileo Ferraris, poi si attribuisce a Tesla, che ha inventato il motore elettrico, la più grande invenzione al mondo, dietro quel lavoro lì c’è un sacco di cose da fare: batteria, inverter, elettronica, semiconduttori. Nei semiconduttori siamo primi in Europa, siamo solo alla metà di quello che non va. È un’opportunità per i ragazzi. Abbiamo un buon rapporto con l’Università di Bologna su questa parte dei semiconduttori. Creare un ambiente confortevole nel lavoro è fondamentale perché tutti noi abbiamo l’ambizione di stare bene anche nel lavoro dove passiamo la maggior parte del tempo. Nel 1985 abbiamo climatizzato il primo laboratorio ma consumavamo un sacco di energia. Piano piano negli anni abbiamo messo insieme tutte le energie rinnovabili che oggi le tecnologie mettono a disposizione. La sostanza è che l’anno scorso, nonostante gli anni del gas, dell’energia e così via, la nostra impresa, grazie a tutte queste fonti di energia, batterie, stoccare eccetera, consuma 5.000 megawattora per anno di energia, di cui una metà la compriamo e la metà la produciamo. Quella che produciamo al netto degli ammortamenti fatti ci costa 26 euro a megawattora, quella che compriamo la compriamo a 210 euro a megawattora. È una bella differenza. Si può ripetere questo tipo di attività, si troverebbe un mucchio di clienti, ma cosa manca? Le persone, punto.

JASON COX

Prendo spunto da diverse cose che avete già detto, interessanti per capire come discernere tra i tipi di innovazione. Abbiamo, se vogliamo, questi due elementi polari. Una innovazione generativa, buona, che valorizza le persone, le coinvolge. Enrico parlava di coinvolgere i ragazzi e iniziare a capire chi vuole contribuire, chi vuole fare qualcosa in più. Un’altra invece è l’innovazione più strumentale, utilizza le persone come mezzi, le esclude dal cambiamento e si focalizza, se vogliamo dare uno stereotipo, al risultato a breve termine. Queste le vediamo, le conosciamo in altre aziende, ma anche nella nostra. L’innovazione è un comportamento, è un processo vivo, è un processo che si crea con il lavoro delle persone e la condivisione. Come ogni processo vivo può anche prendere direzioni diverse. A volte anche con le migliori intenzioni si finisce verso un processo di soluzioni brillanti, ma incomplete. Come facciamo a distinguere tra un’innovazione buona e una miope. L’hai citato Tommaso nella domanda, parlando di purpose, poi l’hai ripreso anche tu Benedetta e mi fa molto piacere che sia stato già individuato, perché a mio avviso è il modo migliore. Sentire la temperatura dell’innovazione a cui si sta pensando, che si vuole proporre, è proprio quella di utilizzare il purpose, che è la ragione profonda per cui un’organizzazione esiste. Non è un obiettivo, non è una strategia, è il perché, che dà senso a tutto il resto. Se abbiamo un’innovazione che è allineata a quel perché, lo rafforza, lo espande, lo rende concreto, allora sì che possiamo dire che è un’innovazione buona. Se invece quella a cui stiamo pensando, su cui stiamo lavorando, l’idea ignora, contraddice o rende ambiguo il purpose, allora forse stiamo inseguendo qualcosa che finirà per allontanarci da chi siamo. Non è una valutazione semplice, richiede un lavoro iniziale sul purpose. Il purpose deve essere chiaro, deve essere condiviso, deve essere vivo. Se è solo un manifesto appeso al muro, non ci può guidare. Ma se invece è parte del linguaggio quotidiano, delle decisioni, delle conversazioni, allora diventa una bussola potente e un termometro da utilizzare nelle fasi iniziali dell’innovazione. Il capire cosa stiamo facendo passa molto attraverso la leadership che esercitiamo, lo spazio che diamo alle persone per contribuire con autenticità. Uno spazio imprenditoriale che sta costruendo Enrico, uno spazio di riflessione attraverso le cattedre di filosofia, molto importante, perché l’innovazione non è mai neutra, porta con sé una visione del mondo. Non parliamo mai solo di business, parliamo anche dell’impatto, dell’impatto sociale, dell’impatto etico, e sta a noi scegliere se la visione che abbiamo e che viene condensata nel purpose include le persone, le valorizza oppure no. Le sfide che abbiamo di fronte sono l’innesco dell’innovazione. Un’azienda si trova a dover scegliere di innovare perché ha di fronte, o nel presente o nell’immediato futuro, una sfida, una problematica, un dilemma. Il problema è che queste possano a volte farci propendere per soluzioni immediate, ereditate, strumentali. Un buon modo per immunizzarsi da questa tensione, per reagire in modo costruttivo, è ancora di considerare e prevedere che ci siano sempre due dimensioni contrapposte nel nostro lavoro. In termini tecnici, è passare da una visione “either or” a una visione “both and”. Da una visione di scelta contrapposta, o vado di qua o di là, a una scelta del metto insieme entrambi gli elementi. Questa è la scelta tra gli elementi dell’innovazione negativa e gli elementi dell’innovazione positiva. Non A o B, ma A e B. Quindi, redditizio e sostenibile, complesso e semplice, umano e digitale. Vi faccio velocemente un esempio per capire come riusciamo, in Ikea, a navigare queste dicotomie. Abbiamo creato una ricetta per vivere bene l’innovazione. Abbiamo stabilito che sono cinque dimensioni del design di un prodotto: forma, funzione, qualità, sostenibilità e prezzo basso. Per innovare nello sviluppo del prodotto dobbiamo garantire che ogni articolo non sia solo ben progettato ma anche accessibile, che sia rilevante, che sia sostenibile. Non possiamo e non vogliamo dare una priorità a una dimensione rispetto alle altre. Cerchiamo l’armonia tra tutte e cinque. Questo ci porta ad avere sempre l’opportunità di trovare il modo di fare un prodotto innovativo, con una tecnologia nuova, ma allo stesso tempo a un prezzo più basso di quello della concorrenza. Questa sfida, questo dilemma costante, da non risolvere come fosse un problema, ma da esplorare come fosse un’opportunità, ci porta a trovare dei prodotti eccezionali. Quelli che troviamo veramente eccezionali, li chiamiamo Övertag. Övertag in svedese significa vantaggio, ma per noi è diventato una parola IKEA, è una parola che utilizziamo, perché ha un significato legato al purpose. Il purpose di IKEA è quello di creare una vita quotidiana migliore per la maggioranza delle persone. Se io trovo un prodotto, riesco a disegnare un prodotto che ha la funzione, la forma, la qualità, la sostenibilità e un prezzo significativamente inferiore a quello che si aspetta il cliente, il cliente sarà sorpreso da questo. Questo è da una parte il vantaggio di business, il vantaggio economico, ma dall’altra va esattamente nella direzione di creare una vita migliore quotidiana per la maggioranza delle persone. Questo coinvolge in maniera costruttiva tutte le persone legate nel processo, non solo quelle che disegnano il prodotto ma poi quelli che devono esporlo, quelli che devono vendere, quelli che devono trasferirlo. In questo modo cerchiamo di mantenere fede alla promessa fatta al cliente coinvolgendo tutte le persone nel processo innovativo e ricordandoci sempre che quello che facciamo deve essere collegato al purpose di partenza.

TOMMASO MINOLA

Grazie mille, grazie davvero per questi primi giri di interventi molto interessanti. Obiettivi, valori, purpose, impatto, la complessità dell’innovazione. Mi piace molto questo accenno che hai fatto al fatto che innovare non è facile perché richiede una complessità, però è possibile, è possibile con le persone diceva Enrico prima. La seconda domanda prende spunto da una scena di un film che mi è molto caro, un bellissimo film della Walt Disney, che si chiama Ratatouille, è la storia di questo topolino che cucina. Nella scena finale, il critico d’arte, duro, che critica sempre, si chiama Anton Ego, dice queste parole: “Per molti versi la professione del critico è facile. Rischiamo molto poco pur approfittando del grande potere che abbiamo su coloro, le persone, che sottopongono il proprio lavoro al nostro giudizio. Prosperiamo noi critici grazie alle recensioni negative che sono uno spasso da scrivere e da leggere. Ma la triste realtà a cui ci dobbiamo rassegnare è che nel grande disegno delle cose anche l’opera più mediocre ha molta più anima del nostro giudizio che la definisce tale. Eppure ci sono occasioni in cui anche un critico rischia davvero qualcosa. Ad esempio nello scoprire e difendere il nuovo. Il mondo è spesso avverso ai nuovi talenti e alle nuove creazioni, all’innovazione. Al nuovo servono amici”. E poi dice, ieri sera mi sono imbattuto e racconta il suo. “Al nuovo servono amici”, allora io vi chiederei di raccontarci qual è l’importanza per voi del lavorare con, come dice la sezione della mostra, cioè delle persone nel processo di innovazione, sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione, se potete fare anche degli esempi. Cominciamo questo punto da Jason.

JASON COX

“Lavorare con” è secondo me il cuore pulsante dell’innovazione, perché se è vero che le idee possono nascere nei luoghi più inattesi, allora ogni volta che scegliamo di lavorare con qualcuno stiamo moltiplicando le possibilità che si accenda la scintilla dell’innovazione. Collaborare significa aprire le porte a prospettive diverse, a esperienze che sfidano lo status quo, a intuizioni che da soli non avremmo mai avuto. L’innovazione non è un atto solitario, è un processo collettivo e viene alimentato da curiosità condivisa, fiducia reciproca, spazio per il contributo autentico. Vi faccio un esempio, vi racconto un aneddoto abbastanza iconico per Ikea. Nel 1956 il designer Gillis Lundgren, semplicemente per fare entrare un tavolo nella sua auto, ne ha smontato le gambe. Questo gesto pratico, un gesto quotidiano, venne proposto a Ingvar Kamprad, il fondatore dell’azienda, che vide in quel gesto un’idea rivoluzionaria: il pacco piatto, l’arredamento smontabile e trasportabile. Questo oggi è il simbolo stesso di Ikea. Non c’è stato un incarico, non c’è stato un progetto formale, non c’è stata una sessione di brainstorming o di team working. C’è solo stata una persona che ha pensato in modo diverso e ha avuto la libertà di proporlo. Due anni dopo, nel 1958, nel primo negozio Ikea ad Älmhult, i clienti dovevano ritirare i mobili alla consegna merci. Tutto questo sistema però si bloccava, troppi clienti, troppi colli di bottiglia. Fu un dipendente del deposito a proporre di abbattere la parete che divideva i clienti e la consegna merci dal deposito e lasciare che i clienti prendessero da sé i prodotti. Questo è stato il momento in cui è nato il self-service nel retail. Questa idea ha cambiato per sempre il modo di fare acquisti. Anche in questo caso abbiamo avuto un’idea, una proposta e un contesto collettivo di persone che la volessero raccogliere, che volessero mettere l’idea in processo. Questi esempi ci insegnano che l’innovazione nasce quando le persone si sentono libere di contribuire. In questo caso è quello che ha creato il leader, è quello che ha creato l’azienda nel tempo a dare lo spazio, lo spazio sicuro dove le idee possono circolare, contaminarsi, crescere e questo è molto importante. Lavorare con e la libertà di far circolare le idee si portano dietro anche ad un aspetto psicologico affascinante che si chiama “effetto Ikea”. È un bias cognitivo, una scorciatoia cognitiva, che ci porta a attribuire più valore a ciò che abbiamo contribuito a creare. Faccio un esempio non nostro. C’è una catena che si chiama Build-A-Bear, costruisci un orsacchiotto. In questi negozi il cliente si assembla da solo un orsacchiotto e loro poi vendono il prodotto finale a un prezzo molto maggiore di un prodotto equivalente, ma la soddisfazione del consumatore è ancora più grande. Quando le persone partecipano attivamente a un processo innovativo non solo lo adottano più facilmente ma lo difendono, lo migliorano, lo fanno proprio. Lavorare con è fondamentale e non lo vedo come una strategia. È un acceleratore di innovazione, un moltiplicatore di valore e alla fine è un modo per costruire delle soluzioni che appartengono a tutti.

ENRICO LOCCIONI

In continuità con quello che dicevamo prima, approfitto anche vista la presenza di un brand come Ikea, ma Tetra Pak o altre imprese sono state per noi un modello dove si è sviluppato veramente il passaggio allo sviluppo di mercato. Ritorno sulla storia che lo stipendio all’impresa lo paga il mercato e i clienti. Anch’io prendo lo stipendio dai clienti. Troviamo soluzioni a problemi costosi o fastidiosi, ci rivolgiamo all’università e alla scuola dove spesso nei cassetti troviamo delle soluzioni che rimangono ferme e le mettiamo in pratica con questa collaborazione e questa filiera tra cliente, mercato, l’impresa come hub e i centri di sviluppo di innovazione tecnologica e l’università come fonte di idee e soprattutto perché dentro queste scuole troviamo i giovani che vogliono mettersi in gioco. Questa è la filiera della parte innovativa. Ritorno un attimo su Ikea perché anche come impresa abbiamo adottato questo nei siti internazionali dove abbiamo dei presidi – 7-8 presidi tra Giappone, Germania, America eccetera – usiamo i prodotti Ikea per realizzare gli uffici perché li troviamo in tutte le parti. Questo è lo sviluppo di un’innovazione che risale alla genesi dei mobili che per spedirli devono essere costruiti in una certa maniera. Questa è l’idea iniziale che continua ancora a portar frutti. Sempre una cosa che riguarda l’IKEA, così faccio un po’ di marketing: nel 2008 abbiamo inaugurato una casa carbon neutral come esempio della casa rurale dove sono nato nel ’49 e non c’era né acqua corrente in casa né energia elettrica. Abbiamo progettato una palazzina di 6 appartamenti per l’ospitalità dei ragazzi nostri che produce più energia di quella che consuma e consuma meno di 20 kWh al metro quadro per anno rispetto a quelle che ne consumano mediamente 150. Tutti i 6 appartamenti sono arredati con stili Ikea uno diverso dall’altro. Se lui lo sa se la può giocare questa cosa qua, come idea di sviluppo del rapporto. Magari non è un grande cliente Ikea per noi perché fa troppe cose uguali. Noi ci occupiamo di misurare la qualità, in qualche caso sicuramente strumenti da laboratorio o strumenti in linea di produzione sono le nostre competenze, le nostre soluzioni. Mi fermo qui e continuiamo dopo.

TOMMASO MINOLA

Magari ti chiederei una battuta su una persona specifica che è stata per te significativa nei percorsi di innovazione tua e della tua azienda, un episodio, una persona a cui sei legato.

ENRICO LOCCIONI

Nei giovani massima fiducia perché trovi le sorprese. O in negativo o in positivo, ma quando è positivo è positivo. La cosa bella è che poi nel processo più operativo e progettuale, quando una persona ha scelto il lavoro che gli piace, nel lavoro è un’altra persona e coinvolge le persone che nel team lavorano per progetti. La cosa ancora più interessante è che le persone poi vanno in pensione. Da noi, anche io sono un pensionato datato ormai, però come imprenditore non è richiesta la pagella oppure la laurea per fare l’imprenditore, ma può andare in pensione quando gli pare. C’è un grado di libertà veramente straordinario. Molto spesso non solo i nostri ex pensionati continuano ad avere rapporti con l’impresa, ma la cosa bella che abbiamo trovato è che molto spesso noi gli anziani non li ascoltiamo più. In realtà ci sono persone che dentro le imprese finiscono il loro percorso di storia a 60 anni o 65, arrivano a 80, 85, 90 e continuano a dare ancora dei contributi gratuiti. Quella cosa del gratuito di cui si parlava prima con Emanuela, è quella cosa dove per chi ha fatto una vita di esperienza, la soddisfazione più grande è quella di raccontare quello che ha fatto. A chi la racconta? Se la racconta ai giovani, assorbono come le carte assorbenti. È questa impresa per tutte le età, perciò gli studenti, studenti che diventano collaboratori, non dipendenti, collaboratori nel senso della collaborazione e soprattutto gli oltre 60 anni, i Silver, che sono queste tre figure che chiudono il giro e si inventano delle cose… Ne cito una per tutte. Dovevamo per la Mercedes trovare una soluzione a un problema che aveva trovato un fornitore inglese. Siamo andati a visitare questo fornitore. Ha fatto una cosa che non ci andava bene. Tornando a casa, un ragazzo che è ancora con noi, sto parlando del 2005, Carmelo Ungaro, un ragazzo che viene dalla Federico II di Napoli e un signore che si chiama, purtroppo è mancato poco tempo fa, Filippo Surace, 1924, numero uno di Alfa Romeo negli anni ’70, si è occupato di innovazione. Insieme, nell’idea di farlo lo strumento, non comprarlo, hanno trovato la soluzione che è finita sul podio di Mercedes qualche anno dopo. Quello strumento che è dedicato a due persone e a un team che ci lavora, ho avuto la grandissima soddisfazione di rivederlo dentro i laboratori della Chrysler, della Ford, della Mercedes, della Toyota, della Nissan, della Ferrari, da tutte le parti. Quelle sono le cose che gratificano fuori dal fatto che l’impresa se non fa profitto non funziona. Il profitto serve per fare, serve per investire. Per darvi solo un dato di quanto siamo strani anche con l’impresa, nel periodo del Covid, la cassa integrazione ha pagato gente che stava a casa senza fare niente. L’impresa ha pagato le persone che stavano a casa, non abbiamo attinto alla cassa integrazione. Quello che suggerisco anche ai nuovi imprenditori è di cercare il cliente, non cercare i finanziamenti. Il finanziamento quando è finito l’impresa muore. Continuiamo ancora a finanziare startup con le idee, ma le idee da sole se non hanno uno che è disposto a pagarle e ripagarle, l’idea anche se buona qualche volta rischia di morire con la persona che subisce la demotivazione. Un successo o l’insuccesso, a chi piace vivere l’insuccesso? È tanto bello vincere, perché vogliamo perdere? Perché vogliamo continuare a insistere sulle cose che portano sulla strada della perdita. Perciò, più che cercare finanziamenti, andiamo a cercare clienti. Chi è disposto a pagarci per le nostre competenze? È chiaro? Se non mi sono spiegato ci ripassiamo.

BENEDETTA GIOVANOLA

Direi che questa dimensione del CON è una dimensione imprescindibile in tutti gli ambienti, in tutti i settori. Quando noi pensiamo di aver ottenuto un successo, di aver raggiunto un traguardo e lo consideriamo come un traguardo individuale che dipende dall’impegno che ci abbiamo messo, dagli sforzi che abbiamo fatto, dalle nostre responsabilità, non dobbiamo mai dimenticarci che se l’abbiamo raggiunto non è mai solo per i nostri meriti. Qualsiasi conseguimento individuale dipende sempre anche dalle condizioni che lo hanno reso possibile, che sono condizioni sociali, strutturali, economiche. Dipende dalle persone che abbiamo incontrato, che ci hanno dato opportunità o che ci hanno negato opportunità. Lo dico soprattutto rispetto ai giovani perché cercare di bilanciare questo sforzo verso l’impegno individuale con una logica di gratitudine e di riconoscimento di ciò che si è avuto non è sempre semplice. Non è semplice a nessuna età ma a volte è più difficile laddove si costruisce nelle fasi iniziali il proprio futuro. Noi questa logica del CON cerchiamo di applicarla anche in ambito universitario. L’università non è forse l’esempio più eclatante di una logica collaborativa perché va detto che è un ambiente in cui molto spesso si tende a focalizzare l’attenzione sui risultati individuali, sui conseguimenti individuali. Si è molto focalizzati su quello che si fa nella propria ricerca, sul corso che si insegna. Avendo avuto la fortuna, e queste sono le occasioni che la vita ti dà, di incontrare colleghi e colleghe con cui condividevamo questo purpose, questo fine del cercare di costruire qualcosa insieme che potesse essere di ispirazione per i più giovani, abbiamo cercato in tutte le attività che facciamo, dall’attività di ricerca, all’attività di insegnamento, fino alla creazione di Gaia, questa spin-off universitaria a cui tu facevi riferimento in apertura Tommaso, di non solo integrare le nostre competenze, ma cercare di dimostrare sia a colleghi e colleghe, sia ai giovani, che lavorare insieme non solo è possibile, ma è necessario. Consente a tutti di raggiungere dei risultati che anche individualmente sono più appaganti e consente di dare un esempio di un modo di lavorare diverso anche in un ambiente che per natura non sarebbe necessariamente votato a fare questo tipo di discorso. È chiaro che per fare questo è necessario uno sforzo costante, si incontrano tantissime resistenze soprattutto quando si cerca di innovare. Questa per noi è stata una grandissima forma di innovazione. Banalmente, lottare per insegnare congiuntamente dei corsi, quello che noi chiamiamo il co-teaching, fare dei corsi a tre in maniera integrata, laddove il sistema ti impone che c’è un solo docente che deve fare quel singolo corso. Abbiamo davvero lottato per poterlo fare, così come per cercare di creare dei processi e dei percorsi a livello di corsi di laurea, di corsi di dottorato ibridi, in cui combiniamo competenze filosofiche, in particolar modo etiche, competenze giuridiche, competenze di ingegneria, competenze economiche, sociologiche, proprio perché in una società complessa se non riesci ad avere una chiave di lettura integrata e multidimensionale non riesci a orientarti e quindi non riesci ad agire bene se tu prima non comprendi quello che devi fare. Per comprendere come la realtà si trasforma non solo nell’immediato ma anche nel medio e nel lungo periodo devi avere una prospettiva integrata. È chiaro che per fare questo è necessario, oltre a questo sforzo nella pratica quotidiana, avere una logica di apertura, di disponibilità all’ascolto, soprattutto di disponibilità di mettersi in discussione, perché è molto più semplice restare nella propria comfort zone, piuttosto che trovarsi di fronte all’ignoto, a qualcosa che tu non sai. È qualcosa che ti mette in discussione e però questo è fondamentale. Credo che sia anche importante combinare da un lato delle sane e giuste aspirazioni e il perseguimento di certi obiettivi con una buona dose di umiltà che è quella che ci fa comprendere che noi non solo abbiamo bisogno degli altri ma che è bello poter condividere con gli altri e che possiamo imparare solo in un processo che è un processo di apprendimento comune e di formazione insieme. Questo consente non solo di raggiungere dei risultati migliori ma anche di avere una motivazione che non è la motivazione estemporanea del singolo obiettivo che devo raggiungere, del singolo adempimento che devo fare, ma diventa un modo di essere. Lavorare insieme è anche qualcosa che ha un impatto sul modo in cui noi ci trasformiamo e ci formiamo insieme come persone. Quello che noi facciamo al lavoro, nel lavoro non solo portiamo la nostra identità, ma il lavoro ci consente anche di formare e trasformare la nostra identità e questo processo di formazione e trasformazione non è mai un processo esclusivamente individualistico. Facendo un esempio applicativo in un altro settore, il settore dell’impresa, nel modo in cui sia importante mantenere questa dimensione del con e della relazione e innovare al tempo stesso. Sappiamo che se pensiamo all’innovazione che viene promossa dall’introduzione nelle aziende dei sistemi di intelligenza artificiale, una delle più grandi innovazioni a cui possiamo pensare al giorno d’oggi, uno dei settori in cui i sistemi di intelligenza artificiale vengono maggiormente applicati è il settore delle risorse umane. Ce ne sono altri, marketing, logistica. Ma il settore delle risorse umane, non solo nella fase di reclutamento ma anche nella fase di gestione delle risorse umane. Perché spesso vengono introdotti questi sistemi? Perché c’è l’obiettivo di individuare dei talenti nascosti attraverso l’utilizzo di sistemi di intelligenza artificiale, di poter collocare le persone in percorsi di formazione anche all’interno dell’impresa che possano consentire a ciascuno di crescere, di sviluppare appieno il proprio potenziale e questo spesso si collega a delle forme di quello che viene definito il controllo algoritmico, una sorta di controllo delle azioni e dei comportamenti all’interno dell’impresa. Molti report ci sottolineano già oggi che queste forme di inserimento di sistemi di intelligenza artificiale in impresa, se non vengono messe in atto con chiarezza, con condivisione, con trasparenza, rischiano di generare l’effetto opposto e rischiano addirittura di togliere al lavoro una delle sue dimensioni fondamentali, la dimensione socio-relazionale, la dimensione del rapporto con gli altri. Questo non incide solo, e questo è un grandissimo tema da attenzionare, sul benessere anche psicologico dei lavoratori, ma incide anche soprattutto sulla loro motivazione e sulla loro percezione di svolgere un lavoro che sia un lavoro significativo, un lavoro dotato di senso. Se noi perdiamo questo, non solo i risultati dell’impresa sicuramente ne risentiranno ma noi non metteremo più al centro la persona in relazione con le altre persone, creando un danno che non riguarda solo l’obiettivo da raggiungere ma che riguarda la tutela delle opportunità e dei diritti fondamentali di tutti noi in quanto lavoratori, ma anche soprattutto in quanto persone.

TOMMASO MINOLA

Mi sono immerso nel dialogo che mi stavo chiedendo a che punto siamo. Abbiamo finito il secondo giro. Terza e ultima domanda. Grazie innanzitutto per questi vostri contributi. Hai parlato di identità, di lavoro come qualcosa che forma, trasforma anche la nostra identità. Per fare la terza domanda, leggo un pezzo di un incontro che è avvenuto al Meeting di Rimini l’anno scorso sul tema delle opere, delle imprese, della Compagnia delle Opere in cui Davide Prosperi, Presidente della Fraternità di Comunione e Liberazione, interagendo con imprenditori e persone della Compagnia delle Opere diceva questo a proposito dell’innovazione: “La capacità creativa da dove nasce? Possiamo pensare di essere dei geni, di avere delle doti particolari, ma nessuno di noi è in grado di creare qualcosa dal nulla. Solo Dio, dice Prosperi, crea dal nulla”. E poi dice questa cosa molto interessante rispetto al dibattito di oggi: “La nostra creatività nasce sempre da un ricevere. È sempre un ricevere che innesca la capacità di essere creativi nella realtà. Quando uno smette di sentire il bisogno di ricevere, quando uno smette di ricevere, tutta la propria capacità di iniziativa si spegne”. E poi sotto ancora dice: “la rottura del legame tra tradizione e presente, la contestazione del rapporto costitutivo tra padri e figli, ovvero tra la tradizione e il presente, questo svuota il presente del suo significato perché non ha più il passato con sé e questo indebolisce la libertà, indebolisce pesantemente la libertà”. Vi chiedo che rapporto c’è nella vostra esperienza tra innovazione e tradizione, tra innovazione e identità? Si può innovare facendo leva sulla propria storia e sulla propria tradizione, magari anche con degli esempi a riguardo. Cominciamo con Enrico.

ENRICO LOCCIONI

Nel 2006, qui a Rimini, avevamo partecipato a una rappresentazione come questa sul lavoro con dei pannelli dei monaci della Cascinazza rappresentando San Benedetto, ora et labora. Tutta quella serie di pannelli l’abbiamo recuperata qualche anno dopo e abbiamo adottato questa Abbazia di Sant’Urbano dell’anno 1000 dentro la Valle di San Clemente che rappresenta nel nostro territorio, nella parte interna delle Marche, dove lì a confine con l’Umbria c’è la più alta concentrazione al mondo di abbazie. La storia dei Benedettini che abbiamo trasformato in questa scuola “incogita et labora”, pensa ma pensa pure a lavorare. Questa cosa sta vedendo partecipare insieme università, studenti, persone di tematiche diverse. Questo per dire che noi abbiamo vissuto la storia del monachesimo dove gli spin-off dei monaci sono stati i mezzadri, i mezzadri i contadini, c’è tutto questo processo, gli imprenditori, gli artigiani e poi abbiamo vissuto il Rinascimento. Quando parliamo con le altre culture, tipo i coreani o anche i cinesi, non li conosciamo, diventa difficile lavorarci. Però la bellezza è che grazie al discorso della storia, che è storia per cui è passato, a che ci serve la storia? È che ognuno di noi si porta dentro un DNA culturale che unito al carattere che a tre anni ognuno di noi si è formato e non lo cambia più, la possibilità di lavorare nel futuro con carattere, cultura locale e progetto, permette di fare quel lavoro dell’integrazione culturale dei caratteri che fa le cose diverse da tutti gli altri. Questo approccio tra la tradizione, la cultura, il presente che è un cursore che scorre più velocemente di quello che ti aspetti. Pialla più larga che lunga. Il poter progettare il futuro, anche quello individuale, per costruire attraverso il lavoro un’identità personale è la cosa più bella. Non i soldi. I soldi sono un mezzo per fare delle cose, però l’identità personale, quella che si associa al nome della persona è essere riconosciuti in qualcosa, qualunque questa cosa sia. Non è che per forza uno deve fare l’imprenditore. Questa idea del mettere insieme il passato e il futuro e il presente… Però se tu non guardi al futuro arretri, perché il mondo continua ad andare avanti, perciò automaticamente stai fermo e arretri in maniera automatica.

TOMMASO MINOLA

Jason, chiedo a te un contributo su questo.

JASON COX

Il tema dell’identità, il tema dell’innovazione e la tradizione è molto interessante. Si può innovare senza tradire la propria storia, cambiare senza perdere il senso di sé. Per me la risposta sta nella leadership consapevole, una leadership che non si limita a guidare il cambiamento, ma che aiuta le persone a discernere. A discernere cosa, a capire cosa va lasciato andare: abitudini, strutture e credenze che non funzionano più e cosa invece va preservato, perché rappresenta il cuore della cultura, il nucleo dell’identità. Questo discernimento non può essere imposto, deve essere condiviso, deve nascere da domande autentiche. Cosa ci definisce? Cosa possiamo lasciare andare per fare spazio a ciò che conta davvero? Quando le persone partecipano a questo processo, quando capiscono che il cambiamento rispetta ciò che è essenziale e non lo distrugge, allora la resistenza naturale al cambiamento si trasforma in energia e l’innovazione smette di essere una minaccia e diventa un’evoluzione naturale. Innovare non è solo possibile facendo leva sulla propria storia, ma è anche spesso la via più potente, perché la tradizione non è un ostacolo, la tradizione è un serbatoio di senso. È là dove troviamo il patrimonio di esperienze, di valori, di visioni che possono effettivamente alimentare il futuro. La vera sfida non è se possiamo innovare mantenendo il senso della storia e delle tradizioni, ma è distinguere tra ciò che effettivamente è una radice e ciò che è una zavorra. Distinguere ciò che dobbiamo tenere e ciò che dobbiamo lasciare. Per farlo serve una leadership che sappia ascoltare, coinvolgere, guidare con coraggio, umiltà e che sappia anche sbagliare. Non esiste innovazione senza gli errori. Non esiste innovazione con la paura di commettere quegli errori. La paura di commetterli è il freno a mano più duro da togliere in un movimento. Un esempio molto interessante di una cosa pratica fatta per ridurre questo freno a mano, questa paura di sbagliare, che è un blocco all’innovazione, viene dal presidente di Ikea, Jesper Brodin, che qualche anno fa ha ideato una tesserina che ha chiamato “Go Bananas Card”. “Go Bananas” è un termine inglese che vuol dire perdere il senno, impazzire. È un simbolo di incoraggiamento per i suoi colleghi, era una licenza per sbagliare. Questo buono veniva consegnato ai dipendenti del suo team ristretto con una firma da parte sua e da parte della persona che lo riceveva, che era una firma preventiva di scuse nel caso in cui qualcosa fosse andato storto. Il messaggio era chiaro: non è solo permesso sbagliare, ma mi aspetto che tu lo faccia e quando succede ci possiamo ridere sopra, possiamo imparare e possiamo andare avanti. Questa ispirazione è arrivata direttamente dai suoi collaboratori. Si rendeva conto che le grandi soluzioni derivavano da una soluzione precedente fallita che è stata molto ben utilizzata per andare avanti. Non è stata nascosta come lo sporco sotto il tappeto, ma è stata messa sul tavolo. La parte dell’ironia serve anche per esorcizzare questa paura di sbagliare. Siamo tutti cresciuti andando dietro alla lavagna quando si diceva qualcosa di sbagliato e questo ha creato questo blocco all’errore. Ma il blocco all’errore è anche un blocco all’innovazione. Il vero pericolo per un’azienda che ha una lunga storia o un’azienda che è forte nella propria tradizione, nella propria identità non è il cambiamento. Il vero pericolo è la compiacenza, il compiacersi nella posizione in cui si è. Dobbiamo essere pronti a testare, sbagliare, chiudere e ripartire. In Svezia, nel Museo Ikea, c’è una sezione che è il Museo degli Orrori. Sono tutti grandi errori che ha fatto la nostra azienda. La bicicletta, la televisione, il divano gonfiabile, tutto quello nel quale ci siamo buttati, abbiamo lanciato, abbiamo fallito. Non l’abbiamo nascosto, abbiamo cercato di capire e ci abbiamo riso sopra e quindi li abbiamo messi anche tutti belli in mostra. Si può anche vedere online questo Museo degli Orrori ed è molto carino perché poi alcuni di quelli che sono stati gli errori sono diventati successivamente, con una nuova idea che mancava o una nuova tecnologia, prodotti veri e propri.

BENEDETTA GIOVANOLA

Mi riallaccio a queste ultime considerazioni di Jason rispetto a innovazione, fallimento e prestazione. Credo sia molto importante ricordare anche l’importanza del fallimento, dell’errore come qualcosa che può consentirci di crescere maggiormente, di fare di più e di fare meglio. Chiaramente per poter far questo va ridimensionata una cultura nella quale credo noi siamo piuttosto immersi che è una cultura che invece assegna tantissima importanza al conseguimento individuale, alla prestazione individuale. La logica della prestazione individuale è qualcosa che non consente di tenere in debita considerazione anche l’importanza che un fallimento può avere per farci costruire qualcosa di migliore. È qualcosa che crea anche grandissimo stress psicologico e che va nel lungo termine anche a impedire la capacità di innovare, perché per poter innovare tu devi poter osare qualcosa di cui non sei sicuro, correre un rischio calcolato, non un rischio del tutto non calcolato, ma poter uscire da ciò che sei sicuro di poter raggiungere. Arrivo da questa alla domanda, quindi il rapporto tra innovazione e tradizione che ci riporta al punto da cui siamo partiti. Tu all’inizio ci chiedevi dell’innovazione e ci invitavi a ragionare su una buona innovazione. Direi che come l’innovazione non è di per sé buona, la tradizione non è di per sé cattiva. Non è che il vecchio di per sé è qualcosa di negativo e il nuovo è qualcosa di positivo. Anzi sarei anche più radicale e direi che non ci può essere una buona innovazione se non c’è un radicamento nella tradizione. Il radicamento nella tradizione non significa guardare la nostra storia, la nostra esperienza con, direbbe Nietzsche, qui mi consentirete in chiusura una citazione filosofica, con spirito antiquario, con spirito monumentale, cioè che noi dobbiamo stare lì a fissare ciò che abbiamo fatto come fosse qualcosa da idolatrare, ma con spirito critico. La tradizione è qualcosa che ci consente di capire da dove veniamo, da dove partiamo, di conservare le nostre radici e quindi di essere coerenti con noi stessi, capendo però sempre che ogni processo di formazione, inclusa la formazione della nostra identità, non è mai un processo concluso. Lì noi possiamo innovare, ma la sfida è innovare essendo coerenti con noi stessi, non volendo essere qualcuno di diverso o qualcosa di diverso. La tradizione ci consente di recuperare questa attenzione alle nostre radici, come un albero che riesce a crescere sempre di più solo se ha delle radici solide, delle radici salde e ci fa recuperare il senso più profondo della integrità che non è semplicemente il comportarsi bene, comportarsi correttamente ma è l’essere anche etimologicamente una persona intera. Una persona che riesce a costruire la sua vita in maniera compiuta, in maniera complessa combinando varie dimensioni, combinando tradizione e innovazione e combinando una sana attenzione per la cura del sé con una sana apertura e una sana predisposizione al rapporto con l’altro.

TOMMASO MINOLA

Sono molto contento e grato di questo incontro che mi è proprio piaciuto. Ho avuto il privilegio di seguirlo da questa posizione ma è stato veramente un incontro molto ricco sia di profondità e anche di esemplificazione e di storie, di sguardi. Io vi ringrazio davvero tanto e chiedo un applauso particolare perché sono stati veramente bravi anche nella gestione dei tempi che non era facile e quindi grazie davvero. Una battuta finale che sento il desiderio di condividere con voi. Se siamo partiti dall’idea che l’innovazione oggi sia così importante, a tutti piace avere a che fare con prodotti innovativi, persone innovative, organizzazioni innovative, allora da dove viene questa innovazione? In uno slogan che come sempre nella sintesi non rende merito a tutto quello che abbiamo detto, l’innovazione, specialmente la buona innovazione, arriva da una strada, arriva da un lavoro, anzi in particolare da un buon lavoro. La buona innovazione è il risultato del buon lavoro, soprattutto di un lavoro che è per chi lo svolge un’educazione, un’educazione di sé, una costruzione di sé. Il lavoro vissuto come occasione di essere educati, di crescere, di diventare grandi è il modo migliore, lo spazio migliore per essere anche generativi di innovazione. Da questo punto di vista, lavorare insieme ad altri, sia sul luogo di lavoro sia fuori dal luogo di lavoro, è una grande ricchezza. Io porto a casa, anche dall’incontro di oggi, una grande ricchezza per il mio lavoro. Da questo punto di vista chiudo con un invito a guardare all’esperienza di Fabbrica per l’Eccellenza soprattutto per chi guida imprese in fase di sviluppo, a guardare alla mostra sul buon lavoro chi non l’avesse ancora vista e a partecipare più in generale della Compagnia delle Opere come uno spazio dove ci si aiuta a lavorare bene e a fare del buon lavoro anche una occasione di buona innovazione. Prima di ringraziare e di chiudere l’incontro una breve nota a cui tengo molto. Ognuno di noi può dare un contributo decisivo al Meeting. Ogni dono è un mattone nuovo per continuare a costruire insieme luoghi di incontro, come oggi, bellezza e speranza. Direi che questo descrive molto bene il nostro dialogo di oggi. Lungo tutta la fiera si possono trovare le postazioni Dona Ora caratterizzate dal cuore rosso. Vi ricordiamo che la fondazione Meeting è un ente del terzo settore. Chi sosterrà il Meeting potrà usufruire dei benefici fiscali al momento della dichiarazione dei redditi. Grazie a tutti, grazie a CDO, grazie ai nostri relatori e buon Meeting a tutti.