LAVORARE NEL TEMPO DELLA CRISI. LAVORARE NELLA GRANDE IMPRESA - Meeting di Rimini
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LAVORARE NEL TEMPO DELLA CRISI. LAVORARE NELLA GRANDE IMPRESA

UN CAFFÈ CON… Ennio Doris, Amministratore Delegato di Mediolanum S.p.A e Presidente Banca Mediolanum e Andrea Giussani, Presidente Navale Assicurazioni. Introduce Francesco Liuzzi, Docente Scuola di Impresa della Fondazione per la Sussidiarietà.

 

FRANCESCO LIUZZI:
Buongiorno a tutti, cominciamo con l’ultimo incontro di “un caffè con…” ; oggi siamo a toccare il tema della crisi nel lavorare con la grande impresa E abbiamo qui due ospiti: Andrea Giussani, presidente Navale Assicurazioni, e un ospite che non richiede presentazione, che è Ennio Doris, presidente banca Mediolanum. Come accennavo ai nostri ospiti, in questi giorni, negli incontri di “un caffè con”, questa domanda sul lavoro al tempo della crisi inaspettatamente si è poi articolata su alcuni spunti che vengono dalla lettura dell’ultima enciclica, penso a temi che abbiamo affrontato in questi giorni: la gratuità come dimensione essenziale della azione economica, l’imprenditorialità come dimensione prima umana che professionale e l’idea di investimento come azione espressiva di ciò che sta a cuore, prima ancora che l’esito di una certa tecnica. Sono tre spunti giganti e che proponiamo da subito ai nostri ospiti di oggi. Ci racconteranno la loro esperienza, reagendo di fronte al titolo e poi è sempre possibile fare domande, entrare in dialogo. Do la parola ad Andrea Giussani.

ANDREA GIUSSANI:
Grazie, Liuzzi e buon giorno a tutti. Il tema, come si diceva, è vertiginoso, ma noi nella nostra piccolezza proviamo ad arrampicarci su questa vertigine. Sono Andrea Giussani, ho lavorato tutta la vita in aziende complesse, con eventi di ristrutturazione frequenti, sono felicemente coniugato, ho tre figli, cinque nipoti e un sesto in arrivo; questo per dirvi giusto come vivo. Il tema proposto è interessante, perché attuale. Ovviante la crisi, ma io mi sono posto da un altro punto di vista, non siamo in un ambito di Confindustria, siamo al Meeting, siamo in un ambito in cui la crisi può essere affrontata come tema tecnico, come un tema economico, oppure come io ho preferito farlo, e l’ho preferito così, come fosse un tema personale: io e la crisi all’interno di una grande azienda. Il tema mi ha provocato a pensare che, in realtà, gran parte della mia vita di lavoro è passata in fasi di crisi, perché ho lavorato come vi dicevo in aziende diverse, gli ultimi 10 anni in un mondo assicurativo, sono diventato direttore generale di Aurora, adesso presidente di un grande gruppo, Unipol, un gruppo finanziario, ma sempre in aziende che hanno avuto la caratteristica di fondersi, mescolarsi, ristrutturarsi, riorganizzarsi e quindi in qualche modo posso dire che ho vissuto più di 35 anni di crisi. Non nel senso che me la debbo essere caricata sulle spalle tutta io, per fortuna, ma perché l’ambito in cui operavo viveva, per le persone, per le organizzazioni, i processi come in momenti realmente di crisi. Non di crisi scritta sui giornali ma di crisi di quel microcosmo e di quel grande gruppo. Allora vorrei affrontare il tema “io e la crisi”, chiedendo a voi di immedesimarvi in come ognuno di voi, personalmente, si è mosso di fronte a questa crisi o ad altre crisi che ha vissuto. E la prima osservazione è questa: avendo ascoltato nei giorni scorsi gli imprenditori, alcuni imprenditori che ci hanno preceduto, persone che lavorano in prima linea, mettere in discussione, nei momenti di crisi, i propri mezzi, le proprie risorse, persone che vivono quindi la frontiera della crisi – in realtà il dipendente, lasciamo perdere di quale livello, ma in generale un dipendente, una persona che ha un rapporto di lavoro con una organizzazione molto complessa, tende forse a vivere questo momento di crisi, o ogni momento di crisi, come un fatto, come dire: io sono di qua, la crisi è di là. Questo non accade qualora le aziende in cui ognuno di noi opera hanno fasi di ristrutturazione seria, di riduzione dei costi in modo diretto, ma in molti altri casi, per esempio nella mia azienda in questo momento, in quest’anno, nell’azienda di Doris pure, non vi sono stati interventi traumatici rispetto all’organizzazione interna, e allora in questi casi il dipendente potrebbe vivere come un allontanamento dal momento della crisi. Allora pensate un attimo, in alcuni casi vi sono situazioni nelle quali il potere di acquisto, legato a certi fenomeni di automatismo, a certi aspetti contrattuali favorevoli, dà addirittura più potere d’acquisto a chi vive in certe organizzazioni rispetto alla crisi esterna, rispetto al deprezzamento esterno. A questo punto uno potrebbe dire, ma alcuni vivono la crisi e altri no. Io credo che uno dei fattori benefici di questa crisi, insieme ai grandi disastri dei piccoli benefici, sia quello di chiamare e richiamare ognuno di noi a alzare la testa dalla propria scrivania. Non ho solo una scrivania con il mio pezzo di lavoro, non solo la mia funzione di cui sono direttore, ma vivo in un ambito politico, economico e sociale molto più ampio e quindi sono chiamato responsabilmente ad alzare la testa ed accorgermi di quello che c’è intorno, che va dal collega, dal contesto familiare agli aspetti esterni rispetto alla mia azienda. Non a caso riflettevo sul fatto che, con un gruppo di amici manager di varie aziende, due anni fa abbiamo iniziato un’attività libera, spontanea e volontaria di sostegno ai manager che perdono il posto di lavoro in queste ristrutturazioni, un sostegno volontario di aiuto, di accompagnamento e proprio in questi ultimi sei mesi questa cosa ha preso una forma, una spinta, un impegno, non solo per l’evidente bisogno, cioè molti di più ci hanno chiesto aiuto, ma anche perché a noi ci è sembrato molto importante vivere il fattore della crisi impegnando ed essendo interpellati molto di più in qualche cosa che non ci toccava direttamente, ma che toccava e tocca le persone che noi conosciamo. Quindi voglio sottolineare l’aspetto che la crisi c’è per tutto ma soprattutto perché mi richiama a una mia responsabilità, quella che in qualche modo si citava come un riprendere a lavorare in proprio, cioè non solo chi ha la sua azienda, il suo capitale, la sua impresa, ma anche chi ha un lavoro apparentemente tutelato deve cominciare a riprendere a lavorare in proprio. L’altro tipo di domanda che mi facevo di fronte a questo tema è: ma alla fine della fiera cosa posso fare io? Cioè ognuno di noi cosa può realmente fare di fronte alla crisi? Perché la risposta facile, è beh, ci penseranno i politici, la Banca d’Italia, il governo, forse i grandi finanzieri che hanno qualche leva in più, ma i manager, i dipendenti gli impiegati e gli operai cosa possono fare per la crisi? Ecco io credo che questa risposta, secondo la quale possono intervenire solo alcuni, nasconda dietro di se il rischio di un inizio di cinismo, di una forma di abbandono, di deresponsabilizzazione, di rinuncia, che diventa una rinuncia umana. Siccome sono definito da qualcosa che sta all’esterno del mio lavoro, io cerco di difendermi ma non intraprendo personalmente qualche cosa che mi rimetta in gioco. Si ha come la sensazione che una eccessiva sproporzione del problema mi renda passivo. Ora io credo, invece, che la posizione della sproporzione su di sé, percepita sulla propria vita, sia un fattore di grande mobilitazione, perché, se ci pensiamo, siamo tutti sproporzionati rispetto agli obiettivi, rispetto all’ideale che noi vorremmo raggiungere. Voglio dire, anche i governanti, anche i governatori, anche i grandi finanzieri hanno di fronte a sé problemi sproporzionati, ma questa sproporzione è proprio lo stimolo a muoversi, perché riconosco in me o ritrovo in me, questa è stata per me la mia esperienza, una eccedenza anche del mio desiderio, delle mie risorse, della mia spinta ad affrontare questa mia sproporzione. Quindi, se volete, il binomio è sproporzione rispetto ai problemi da risolvere, ma eccedenza e riscoperta della propria voglia e curiosità di intervenire. E quindi di nuovo lavorare in proprio su queste risorse. Aggiungo una piccola notazione. Molte aziende in questo periodo hanno lavorato sull’etica, sulla carta dei valori, molti gruppi hanno detto: qui qualcuno ha rimestato nel torbido, banche finanziarie, subprime, tutte queste cose qui, a questo punto è importante richiamare gli aspetti di etica. Bene, hanno scritto procedure, hanno istituito enti di controllo, hanno appesantito l’apparato organizzativo di controllo. Va benissimo, ma io ho sempre avuto l’impressione che la sovrabbondanza di dichiarazioni, di carte dei valori, nasconda in realtà una grande timore e sfiducia verso la persona, verso la possibilità che la persona si faccia carico di un rapporto di fiducia, sul quale fondare una ripresa. Non dico di no alle carte valori, il mio gruppo è l’unico gruppo finanziario che ha lavorato un anno sulla descrizione e la costruzione di una carta dei valori, su cui ha coinvolto anche tutti i dipendenti, quindi non voglio dire che non si debba fare, dico che si può fare, ma si deve fare comunque colpendo e agendo sulla fiducia alle persone. Pensiamo al nostro piccolo: se noi lavoriamo in ufficio, in gruppi, in aziende, in funzioni, nei quali abbiamo dei colleghi, dei collaboratori, quando mai ci siamo impegnati realmente, in questo periodo di crisi, a pensare di allargare la fiducia, l’autonomia, la spinta, a fare proposte a queste persone? Questo è proprio il momento. Il momento di proporre a quelli con cui lavoriamo di impegnarsi di più e soprattutto di inventare di più. Per non farvi venire il sospetto che stia un po’ filosofeggiando, vi vorrei dare qualche esempio, qualche tratto di reale operatività. Vi è un dibattito sull’ottimismo e pessimismo, anche in politica; c’è chi dice che il governo sbaglia perché mostra una faccia troppo ottimistica, c’è qualcun altro, soprattutto all’opposizione, che dice che si è più concreti e operativi se si è più pessimisti, io credo che non mi schiero con gli ottimisti o i pessimisti, tendo a creare un altro partito, che è quello dei realisti. C’era qualcuno che diceva che il pessimista è un ottimista ben informato, io credo che il vero personaggio che può affrontare la crisi è un realista, è uno che con coraggio conosce le cose. Allora, in termini di pratica per ognuno di noi, perché non affrontare con realismo i guai che colpiscono la mia famiglia, la mia azienda, il mio pezzo di lavoro, il mio contesto sociale, a partire da un analisi realistica, ma prendendo su di sé quel filo di coraggio in più per inventare delle soluzioni diverse? Quindi tendo a dire che la ricetta, se vogliamo sintetizzarla, è realisti ma coraggiosi, non stupidi. Che cosa è molto importante? Secondo me, per chi lavora in entità organizzate, continuare a dare le ragioni della crisi, delle proprie scelte, dei contesti che si incontrano, perché le decisioni vengono raccolte dalle persone con cui si lavora con molta più coscienza, con molta più voglia di mobilità, se si sa il perché. Pensate a quante volte negli uffici dove lavoriamo si subiscono delle decisioni e non si prendono come proprie, perché non si sa perché questa decisione è presa, oppure veniamo conditi via con l’affermazione è stato deciso in alto. Pensate a quale tipo di mobilitazione più grande può dare all’individuo o alla persona il sapere da dove parto, dove arrivo e perché. Poi sarà una decisione di altri, ma io condivido un percorso. Concludo proponendovi una, stavo per dire un gioco, ma un gioco serio, un gioco che tende a trasferire questo tema, rischiosamente lontano in certi casi, a provare a trasferirlo sulle proprie dirette responsabilità. Allora io immagino che una certa parte di voi, non certo tutti, lavorino in azienda, o comunque abbiano persone che lavorano in azienda. Allora vi propongono questo piccolo gioco di analisi, per vedere se quest’anno può riproporsi per il prossimo semestre, per il prossimo anno, una volontà di verificare se la crisi la voglio affrontare e prendere in mano o se la crisi mi ha preso per il collo. E allora vi chiedo di riflettere su queste domande: in questo periodo di crisi, io personalmente comunico di più o comunico di meno con le persone che ho intorno? La stessa domanda potrebbe essere fatta in un modo rischioso, perché tende ad allontanare da me il problema: il mio capo cosa fa, comunica di più con me o di meno? Ed ancora vi è più attenzione in questo periodo agli aspetti valutativi, di merito, di corretta impostazione dei problemi, di cosa è buono e cosa è cattivo rispetto all’operatività, o di meno? Ancora, ho incontrato in questi mesi occasioni e proposte di varianti di modo di lavorare, di innovazione o di meno? Nel mio ufficio, nella mia azienda, c’è stata più attenzione al cliente esterno ed al cliente interno, quello che mi dà del lavoro o di meno? In questo periodo di crisi, io il mio capo ci siamo messi in discussione o abbiamo trovato sicurezza nel ripetere continuamente cose che avevamo già fatto e su cui eravamo fiduciosi? Perché se la crisi cambia i connotati del mio contesto, forse il mettersi in discussione è già un segnale. E ancora nel mio contesto vi è stata occasione di dare e ricevere più fiducia, oppure le maglie e le catene erano più strette? Mi sono occupato di più delle persone che ho intorno o delle procedure, dei processi, delle regole? Ho visto di più quindi, ho dedicato più tempo, mi sono speso di più? Ecco, in un’azienda in cui noi magari abbiamo un tasso di responsabilità più limitato, ci siamo spesi di più per spiegare e abbiamo avuto occasione di confronto con le persone oppure ci siamo chiusi nel nostro ufficio a difendere la scrivania? Ecco, io credo che possa essere estremamente utile per ognuno di noi, nei suoi posti di lavoro a livello di responsabilità, dal più operativo al più elevato, magari a guida di azienda, porsi queste domande. Perché se ad ognuna di queste domande alla fine rispondiamo con un di meno, beh questo è il caso in cui la crisi probabilmente avrà il meglio su di noi; se ci troviamo a rispondere un di più perché mi sono impegnato di più con le persone, con le innovazioni, con il mettermi in discussione, questo mi fa dire che almeno ho mosso il passo giusto. Questa è almeno la mia opinione, mi sono messo in una situazione in cui non è la crisi che guida ma sono io in cui, rispetto a quella famosa sproporzione ma anche desiderio di coraggio, mi metto in gioco. Questa è la mia provocazione, vi ringrazio.

FRANCESCO LIUZZI:
Ringraziamo tantissimo Andrea per queste provocazioni. Questo tema della sproporzione davanti alla crisi come stimolo e non come resa, mi sembra molto interessante, e mi sembra una delle cose sulle quali magari dopo possiamo interagire. Adesso diamo di nuovo la parola a Ennio Doris e lo ringraziamo ancora per essere con noi.

ENNIO DORIS:
Desidero ringraziare gli organizzatori del Meeting per avermi invitato e quindi dato modo di esprimere il mio modo di vedere la situazione nella quale stiamo vivendo. Il tema è “lavorare nel tempo della crisi”. Allora dobbiamo farci prima di tutto una domanda: che cos’è una crisi? Che cos’è che determina una crisi? Che conseguenze ha? E soprattutto, dopo che cosa succederà? Ed una volta che siamo riusciti a chiarire questo, forse saremo in grado di lavorare meglio nel tempo della crisi. Allora io vi invito a fare una riflessione, a guardarvi intorno, dentro questo capannone piuttosto che fuori. Viviamo in un mondo che è molto diverso di quello di vent’anni fa, che è molto diverso da quello che abbiamo trovato e i nostri genitori ci hanno consegnato, un mondo diverso da quello che loro hanno ereditato. Perché? Perché gli essere umani lavorando, nella loro attività umana, modificano costantemente la realtà che li circonda, per renderla più vivibile, più comoda, facendo quell’opera, se mi permettete, che rende da questo punto di vista l’uomo un po’ simile a Dio. Perché l’uomo quando agisce crea, e quindi noi viviamo cambiamenti continui, anche noi, il nostro fisico si modifica ogni giorno. Ebbene, queste continue modifiche che avvengono nella realtà che ci circonda, creano nuovi equilibri, nuove situazioni ed ad un certo punto si creano dei disequilibri rispetto a prima, che mettono in crisi l’organizzazione nella quale stiamo vivendo e allora improvvisamente i cambiamenti, che sono giornalieri, esplodono. Cioè una crisi, come la vedo io, è un momento in cui i cambiamenti prendono una accelerazione pazzesca. Altra considerazione che faccio e credo di esprimere concetti che voi del Meeting potete comprendere. Io faccio l’imprenditore e quindi come tutti gli imprenditori miro a fare profitti, ma io credo che una persona che vuol vivere bene, non può essere nel lavoro spietata, pensate al banchiere, spietato per fare utili e poi magari creare la fondazione per aiutare gli altri. Secondo me una tale situazione causa un disequilibrio nelle persone, che non gli fa fare una bella vita. Secondo aspetto, quando siamo di fronte all’opera di un’artista, un quadro, una scultura, una musica, vediamo in quell’opera l’anima dell’artista, perché l’opera lo rappresenta e tentiamo a fare questo ragionamento di fronte alle opere degli artisti. Io sono assolutamente convinto che il lavoro di ciascuno di noi ci rappresenti esattamente come l’opera di un’artista. Il lavoro che noi facciamo dice chi siamo. E questo è evidente nel lavoro, che la maggior parte di voi fa, di volontariato. Ho appena visto la mostra di un gruppo di ragazzi napoletani, che mi ha fatto fare le lacrime, perché vivendo in un ambiente cosi contraddittorio come quello di Napoli, dopo un incontro con il leader di CL, mi sembra, che gli ha detto semplicemente “di fronte a questo degrado, guardate che la soluzione è nelle vostre mani”, loro, che si aspettavano di essere compatiti, commiserati, sfortunati, sono rimasti colpiti, convinti e si sono messi ad agire. Ci sono esempi di cambiamenti radicali nella vita di molte persone che sono entrate in contatto con questi volontari. E allora vedere il risultato ottenuto è la testimonianza di quello che sono questi volontari. E questo è vero per qualsiasi attività umana. Io parto dalla convinzione che il lavoro che io faccio da imprenditore e quindi l’azienda che io costruisco, che sto costruendo insieme ai miei collaboratori, è la testimonianza di quello che io sono. E come qualsiasi artista desidero avere un giudizio positivo, desidero essere ricordato per avere fatto qualcosa di bello e buono, ricordato per aver dato un contributo in questi cambiamenti quotidiani generati dall’attività di tutti gli esseri umani, aver dato il mio contributo in un’azione positiva. Sono anche convinto che, nella parabola dei talenti, quando il signore distribuisce uno, due, tre, cinque, sette talenti e poi chiede conto di che cosa è stato fatto di questi talenti, i talenti non sono semplicemente le doti che noi ci siamo trovati in culla, ma anche tutte le occasioni, le situazioni, le opportunità nelle quali noi ci troviamo a vivere. Da questo punto di vista uno che nasce a Rimini ha più talenti di uno che nasce nel centro della foresta del Congo. E allora io considero un dovere mettere a frutto questi talenti. E allora, noi veniamo dalla crisi precedente quella delle torri gemelle, ma poi il 2003/4/5/6/7 sono stati anni di sviluppo e quindi si deve partire dalla consapevolezza che si sarebbe arrivati ad una situazione in cui nuovi squilibri che si stavano creando sarebbero scoppiati, generando una nuova situazione di fortissimo cambiamento.
La prima decisione che ho preso pensando a quello che poteva succedere è stato di chiamare il capo della mia tesoreria e di dirgli: fai rientrare tutta la liquidità che abbiamo nel mondo, mettila a disposizione delle banche italiane. Questo per due motivi: uno, perché le ritengo, conoscendo il sistema italiano, un po’ più solide rispetto ad altre, secondo, perché se devo offrire una materia prima che verrà a mancare, preferisco fornirla al paese nel quale sono nato. Per darvi un’idea, abbiamo fornito al sistema bancario italiano una cifra vicina agli otto miliardi di euro, tanto è vero che quando il mio partner, che è il presidente del consiglio, ha fatto il provvedimento di 12 miliardi da mettere a disposizione per le banche, per la liquidità, lui non sapeva che una banca della quale lui è un importante azionista ne aveva già dati otto. Ma al di là di questo, arriviamo alle conseguenze di questa crisi. I tassi sono andati alle stelle, e questo ha causato grandissimi problemi alla vita, per esempio, di tutti quelli che avevano un mutuo, le cui rate sono diventate pesantissime. Allora io ho convocato i miei e ho detto, ma se noi facciamo gli imprenditori ed emerge una esigenza da parte dei nostri clienti, per soddisfare questa esigenza dobbiamo aspettarci che il governo emetta un provvedimento che ci obbliga a fare qualcosa che va incontro alle esigenze della nostra clientela? Ebbene, io questo concetto lo rifiuto, ed abbiamo provveduto immediatamente a fare un mutuo nuovo, dove fosse possibile per il cliente, a sua richiesta, abbassare la rata ed allungare il mutuo, se cosi riteneva opportuno per lui. E siccome c’erano dei tassi di interesse molto elevati, e tenete presente che le banche, quando i tassi sono molto alti, guadagnano di più, adesso non vi sto a spiegare perché, hanno più margine, allora io mi sono detto: in questa situazione noi dobbiamo tagliare i nostri margini, dobbiamo andare incontro alle esigenze, e quindi fare un mutuo più basso, ed estendere queste condizioni a tutto il portafoglio clienti, cioè a tutti i vecchi clienti che avevano le vecchie condizioni, in maniera tale da abbassare in automatico il costo del loro mutuo. E nell’estate dell’anno scorso abbiamo scritto a tutti i nostri clienti dicendo: “caro Rossi tu hai un mutuo annuale in cui paghi.. 1.80, da settembre avrai 1.10, questo vuol dire che spenderai 100 euro in meno al mese, 1200 euro in meno all’anno, in 30 anni 36.000 euro. Rinunciando ai 36.000 euro noi e prendendo in mano i portafogli, abbiamo visto che questo ci sostava 65.000.000 di ricavi in meno nella durata media del nostro portafoglio, che è di 22 anni. E cioè, circa tre milioni e mezzo in meno all’anno ed uno dice, è un costo piuttosto notevole. Non è un costo, è un investimento che noi abbiamo deciso di fare nei confronti dei nostri clienti, convinti che saremmo stati ripagati, perché quando tu agisci e dimostri di essere vicino al cliente, il cliente ti ripaga, sempre. E non ci siamo accontentati di questo, abbiamo scoperto che la scarsa propensione ad assicurarsi da parte degli italiani ed in modo particolare di quelli che fanno il mutuo, che hanno un bisogno di sicurezza maggiore, avendo un debito alle spalle. Pensate alle conseguenze per questo tipo quando ha una disgrazia e rimane invalido totale per un infortunio o per una malattia e quindi perde la capacità di produrre il reddito, non solo, ma si trova con il mutuo che non può più pagare e perde la casa. Allora mi sono detto, non è accettabile. Io non posso accettare che dei miei clienti vivano una esperienza del genere e allora abbiamo creato un fondo di solidarietà, che paga quel debito residuo quando un cliente ha un problema del genere, tutto a carico dell’azienda, a favore di tutti i clienti vecchi e nuovi e questo rappresenta per noi un costo di altri 70 milioni nei prossimi 22 anni. Quale è stato l’effetto che abbiamo avuto, quando i nostri clienti hanno ricevuto le lettere che comunicavano a loro che noi automaticamente avevamo ridotto il costo per loro? Abbiamo avuto reazioni straordinarie, uno si è messo a piangere. Ma qual è stato il risultato? Se voi andate a vedere quello che è successo quest’anno nel campo dei mutui, dove il problema che è nato con la scarsità di liquidità e con il fatto che le banche si sono scottate con l’acqua calda ed hanno paura di quella fredda, e quindi hanno dato molto meno finanziamenti alle imprese piccole e medie, ed anche al privato, vedrete che è diventato molto più difficile quest’anno prendere mutui. Ebbene, noi nel primo semestre abbiamo aumentato i mutui di oltre il 150%, prendendo una quota di mercato molto elevata e questa è la dimostrazione che il miglior modo di essere egoisti è essere altruisti. E questo che vuol dire? C’è molta distinzione tra il profit e il non-profit: il profit deve fare utili, il non-profit può non farli. Io credo che bisogna guardare anche al settore del profit con occhio diverso, sapendo che una impresa ha una enorme responsabilità sociale, perché quello che fa il singolo è importante, ma quello che fa un’impresa, nel mio caso di 9.000 persone, ha una influenza sul mercato molto più grande del singolo e può dare il proprio contributo in una direzione piuttosto che in un’altra. Ebbene, io credo, che si prende consapevolezza di questo, alla fine probabilmente si arriva anche a guadagnare di più, questa è la mia convinzione. E allora per darvi un altro esempio, quando c’è stato il fallimento di Lima e noi avevamo 10.000 clienti che avevano comprato i bond Lima sottostanti alle polizze, ed ai quali avevamo detto il rischio è a tuo carico, ma questo rischio non era percepito, allora io mi sono detto e ho pensato: oggi la gente è terrorizzata ed ha paura delle banche, non crede più nella solidità delle banche e questo può avere conseguenze molto negative per le singole banche, per il sistema, tanto è vero che molti avevano iniziato ad andare in banca per prendere i soldi e metterli sotto il materasso, e non c’è banca, per quanto solida sia, che possa fronteggiare una situazione del genere. Ed allora io sono andato dal mio partner e gli ho detto: questo è quello che è successo, noi teoricamente non abbiamo responsabilità, ma noi dobbiamo fare qualche cosa che dia fiducia alla gente in un momento in cui la fiducia sta crollando e questo significa una sola cosa, dobbiamo farci carico del fallimento Lima, dobbiamo pagare noi, sostituendo noi il titolo Lima nel portafoglio dei clienti con il titolo di una banca solida, il costo è piuttosto elevato, 160 milioni di euro prima dell’imposta, centoventimilioni dopo l’imposta. Ma voglio, ho detto al mio partner, aggiungere un’altra cosa: questo è un costo che dobbiamo sopportare noi due, non l’azienda, perché se è la banca a pagare pagano anche gli azionisti, non solo noi, che perdono i dividenti e quindi noi costringiamo i piccoli azionisti ad un atto di solidarietà forzoso, ma la solidarietà non può che essere spontanea. E quindi anche se questo non è mai stato fatto da nessuna banca, in nessuna parte del mondo, noi dobbiamo farlo, e quindi la mia famiglia ed il gruppo Fininvest si sono fatti carico di questi 120 milioni e vi dico che non è stato facile, perché anziché pagare la banca, dovevamo farlo noi, e quindi bisognava trovare il mezzo giuridico per farlo, e con ciò discussioni con Consob, con Banca d’Italia ed ognuno ci dava risposte diverse e metterle insieme per trovare la soluzione giuridica per poter fare questo atto di solidarietà, è stato difficile. Ma ho aggiunto anche un’altra cosa ed è stata questa: ci costa molto, ma ne ricaveremo molto di più, non subito, nel tempo. E se non fosse successo questo, gli dissi, noi avremmo dovuto inventare un caso del genere, crearlo, più piccolo, così ci sarebbe costato meno, ma crearlo, per dimostrare con i fatti che cosa noi intendiamo con lavorare vicino alla gente. Qual è stato il risultato? Che in tempi di crisi, di questo cambiamento, noi stiamo facendo un salto dimensionale straordinario, veramente straordinario, e questo è la dimostrazione più grande che se si intende anche il profit come il non-profit, se si cerca anche di stare vicini alla gente, per dare quello che umanamente si può fare, per aiutare nelle problematiche che stanno affrontando, il premio arriva, non solo dopo, dall’altra parte, nell’altro mondo, ma arriva in questo, come sta arrivando.

FRANCESCO LIUZZI:
Ringraziamo moltissimo Ennio Doris, perché attorno alle parole chiave fare impresa, attorno alla parola investimento, attorno alla parola gratuità, si è innescata una energia semplificativa che penso sia davvero impressionante, soprattutto se la collochiamo in un ambito come quello delle banche, che nell’immaginario collettivo sono il luogo dove meno ce la aspetteremo di trovarla, quindi, mi sembra che abbiamo assistito ad una testimonianza veramente straordinaria. Ringraziamolo ancora. Ecco, non abbiamo ancora molto tempo, ma mi sembra prezioso sfruttare questa occasione per interagire, per dialogare con i nostri ospiti. Al solito ci sono i microfoni, chi vuole non deve far altro che alzare la mano.

DOMANDA:
Buongiorno, volevo ringraziarvi per l’occasione di poter fare domande a due illustri uomini di industria. Come potete capire io non sono italiana, parlo come un’italiana in questo momento, perché ho passato vent’anni della mia vita lavorativa in Italia, sono irlandese e ho fatto gli studi negli Stati Uniti. Prima si parlava di crisi, di cambiamenti, di opportunità, io mi occupo di formazione, per cui la mia domanda è volta verso la formazione: se si vuole cogliere le occasioni, essere pronti per le novità, bisogna, come ha detto Giussani, mettersi in gioco. Io viaggio abbastanza nel mondo e non posso negare che vedo una lieve differenza fra le disponibilità del lavoratore all’estero a mettersi in gioco, vale a dire costante formazione per essere pronto ai cambiamenti. Se c’è una lieve differenza io vorrei essere propositiva ed aiutare le aziende dove faccio docenza. Cosa possiamo fare per aiutare le persone ad essere più disponibili, a mettersi in gioco, ed ad essere pronte per cogliere l’occasione?

ENNIO DORIS:
Rispondo molto volentieri. Io credo che l’osservazione sia molto corretta, anche per aiutare le persone bisogna avere competenze. In qualsiasi tipo di attività umana bisogna avere competenze e siccome ho detto che c’è un mondo che cambia, le competenze vanno aggiornate, ecco allora la formazione continua. E proprio per questo, che mi è chiarissimo, più di vent’anni fa noi abbiamo creato nella nostra azienda un corporate tv, una tv aziendale, che trasmette 4 o 5 ore minimo tutte le settimane di formazione informazione e formazione per i nostri collaboratori, che ricevono questi programmi direttamente nei loro computers portatili, e si scaricano questi programmi sui loro computer anche se il computer è spento. Per cui quando lo accendono hanno l’informazione dell’azienda. E’ evidente che quando ci sono le crisi, cioè cambiamenti accelerati, la necessita di formare e di informare esplode e proprio perché esplode noi, durante questa crisi, abbiamo creato due trasmissioni giornaliere in più, una al mattino dalle 9 alle 9.30 per i nostri consulenti, dove ospite c’è sempre un giornalista economico o economista, con i giornali, con le notizie del giorno, per dare la chiave interpretativa di che cosa sta succedendo e quindi dare un’indicazione ai nostri collaboratori su come muoversi, e alla sera fra le 19 e le 19.30, e poi fra 21 e le 21.30 attraverso il nostro canale Mediolanum channel satellitare. Non solo, ma ho mandato i miei collaboratori in giro per il mondo, negli Stati Uniti soprattutto, ma anche in tanti altri paesi europei, a veder come sono organizzate le corporate university delle più grandi aziende del mondo, non solo del settore finanziario, ma anche per esempio McDonald’s, Federal express, Walt Disney, per fare la stessa identica cosa in Italia. E abbiamo inaugurato questa primavera la Mediolanum corporate university, a Milano 3, vicino alla sede, organizzata come un campus americano universitario, con residence dove ospitiamo gli studenti, con una struttura che è la più moderna che oggi si potesse concepire, con tutte le aule e tutti gli strumenti tecnologici, collegati tutti fra di loro, con accordi con i professori della Bocconi e della Cattolica insieme ai nostri docenti interni, che tutti i giorni, tutte le settimane, vedono i nostri collaboratori partecipare a questa formazione, che è continua per tutta la vita. Quindi la televisione, la corporate university, internet, con la formazione attiva attraverso internet. Non solo, ma abbiamo creato il nostro museo video e cartaceo, dove c’è tutta la nostra storia, in maniera che ogni collaboratore, che viene a lavorare da noi, possa fare propri tutti i valori, la cultura dell’azienda, fin dagli inizi. Ed è questo sforzo violento, nel quale abbiamo investito 35 milioni di euro in tempi di crisi, perché guardiamo più in là, perché siamo convinti che quello che lei ha detto è assolutamente vero, la formazione permanente fa la differenza. Ma attenzione, visto che siamo al Meeting di Rimini, la formazione va accompagnata ai valori, che devono essere condivisi. Perché tutto quello che fa il volontariato, tutto quello che noi vediamo, è stato definito da un grande manager, una grande organizzazione. Io credo che non sia una definizione corretta, la grande organizzazione è quella che è venuta dopo, ma prima ci sono le cose nelle quali credono i giovani di Comunione e Liberazione, che mettono la loro vita a disposizione degli altri, poi naturalmente l’organizzazione fa sì che queste qualità, questi schemi come si chiamano, possano avere il frutto migliore, organizzando i lavori insieme, ma prima sta questo. E allora, anche nella mia formazione, prima stanno i valori.

FRANCESCO LIUZZI:
Chiederei anche ad Andrea, avendo per altro un background di risorse umane, di rispondere allo stimolo della domanda di prima

ANDREA GIUSSANI:
Certamente la domanda è corretta, tre flash: la prima osservazione che condivido, avendo una lunga storia nelle risorse umane, è che quando c’è una crisi all’esterno, istintivamente le aziende reagiscono con un po’ di tagli, nei quali, uno dei primi, è la formazione, si taglia i budget di formazione. Salvo le più lungimiranti, o quelle che all’interno della formazione, dell’obiettivo formazione riescono ad individuare delle modalità diverse perché, secondo flash, non è che la formazione si fa in un modo solo, ne abbiamo avuto un esempio, ma ce ne sono molti altri, il modo di formare, addestrare e rinnovare le competenze è estremamente variopinto. Secondo aspetto, si lavora quindi sulle metodologie, si investe non solo sul tempo e la quantità ma anche su metodi diversi di far imparare qualche cosa di nuovo, l’affiancamento a lavori nuovi, l’avvicinamento di persone che hanno esperienze magari più antiche, ma che vengono di nuovo utili. Io vorrei raccontare un’unica storia, brevissima, con la quale abbiamo affrontato il tema del recupero delle capacità individuali, della propositività, del coraggio di proporre innovazione. In un corso di formazione per capi, abbiamo preso tutti i capi di questo nuovo gruppo. 700 persone, brevi momenti di aula, giusto per cercare di allineare la cultura di esperienze totalmente diverse, di aziende di provenienze totalmente diverse, abbiamo sottolineato l’aspetto di saper raccontare, validare e rendere disponibili i successi di ognuno, dall’ufficio della contabilità all’ufficio di amministrazione clienti, al venditore, all’agente. Li abbiamo riuniti in brevi gruppi di lavoro, nei quali si raccontassero reciprocamente alcune esperienze di successo. Il lavoro ha fatto sì che ognuno di loro si rincorresse non nell’inventarsi improvvisamente delle cose nuove, ma nel rivivere esperienze apparentemente dimenticate, ma positive all’interno dell’azienda, per riproporle come il proprio caso di successo. E’ stato un lavoro talmente fertile e positivo che ha animato una distribuzione della possibilità di avere successo in ogni lavoro, in ogni mestiere. Abbiamo pubblicato un libro, che abbiamo distribuito a tutti i dipendenti, in cui sono raccolte 180 piccole, due paginette ciascuno, piccole storie di successo di ogni dipendente, del loro capo e del loro responsabile. Allora uno potrebbe dire: ma questa è formazione ? Sì, perché la formazione è divulgazione di cose che so fare, di come le so fare e anche della voglia e del desiderio di rimettermi in gioco.

ENNIO DORIS:
Se posso aggiungere un’altra esperienza noi abbiamo il bendy center service, che sono gli sportellisti, gli impiegati di banca che, anziché essere dietro uno sportello, sono nel bendy center e interagiscono con la clientela per fare le operazioni che la clientela chiede. Bene, quando gli assumiamo, i primi 4 mesi sono pagati e assunti come impiegati di banca e studiano solo, e quindi è un costo notevole. Poi iniziano a lavorare a contatto con la clientela, 7 ore e mezza è il turno di lavoro, 7 ore lavorano a contatto con i clienti e tutti i giorni mezz’ora è dedicato all’aggiornamento della preparazione, tutti i giorni mezz’ora. Chi fa impresa sa cosa significa avere mezz’ora persa, perché quello anziché essere produttivo studia, a gruppi di 10 persone, tutti i giorni mezz’ora, sono circa 350 persone che tutti i giorni fanno formazione.

FRANCESCO LIUZZI:
Io sono desolato, ma l’orario ci costringe a terminare veramente. Raramente, come in questo caso, mi viene da dire che è un dialogo che andrà proseguito, bisognerà trovare modi, tempi e occasioni per proseguirlo, ma intanto vi ringraziamo di averlo cominciato, che è sempre la cosa più importante. Gli stimoli di oggi sono stati davvero straordinari, mi sembra che, per proseguire la metafora del caffè, è il dulcis in fundo, diciamo. Detto questo, mi corre l’obbligo di dirvi di seguire l’attività della Fondazione per la sussidiarietà. Tutte le informazioni necessarie a mantenere il contatto con la Fondazione e a essere a conoscenza delle iniziative che la Fondazione promuove le trovate sul l sito www.sussidiarietà. Net. Grazie ancora ai nostri ospiti, grazie a tutti.

(Trascrizione non rivista dai relatori)

Data

28 Agosto 2009

Ora

13:45

Edizione

2009

Luogo

PAD. C1
Categoria
Focus