NUOVE IMPRESE, NUOVO SVILUPPO?

Lunedì, 22 agosto 2005, ore 15.00

Relatori: 
Giuseppe Ranalli, Amministratore Delegato Tecnomatic Spa; Matteo Colaninno, Presidente Giovani Industriali e Vice Presidente Gruppo Piaggio; Adriano De Maio, Presidente Irer; Alberto Tacchella, Presidente Ucimu-Sistemi per produrre 

Moderatore: 
Raffaello Vignali, Presidente Compagnia delle Opere 

Moderatore: Buongiorno a tutti, cominciamo questo incontro sul tema “Nuove imprese, nuovo sviluppo”. Presento, prima di introdurlo, le persone che sono amici, al tavolo con noi, che hanno in comune una caratteristica, pur svolgendo attività diverse, in qualche caso nello stesso settore: pensare l’impresa come una realtà fatta da uomini, quindi come una cosa sempre nuova. L’impresa la fanno le persone. Se posso fare una citazione un po’ dotta, sono persone che pensano che abbia ragione Carlo Cattaneo, e non Adam Smith, il quale diceva che i fattori dell’impresa sono il capitale, il terreno e la forza lavoro. Carlo Cattaneo, dimenticato, in realtà il primo teorico del capitale umano, centocinquanta anni fa diceva, in polemica appunto con Smith, che i fattori dell’impresa sono l’intelligenza e la volontà degli uomini. Intelligenza e volontà degli uomini sono i due fattori che compongono la libertà, che è anche il tema di questo incontro. Questi amici sono Giuseppe Ranalli, che è l’Amministratore delegato di Tecnomatic e ci racconterà la sua esperienza di un’impresa innovativa; Alberto Tacchella, che l’Amministratore delegato di Tacchella Macchine ma anche il Presidente dell’Ucimu, l’associazione di Confindustria che riunisce i produttori di macchine utensili, una delle realtà più vive, tra quelle che io conosco, del sistema imprenditoriale italiano, un’associazione con la quale noi collaboriamo storicamente e in modo molto fattivo. Adriano De Maio, già stato al Meeting altre volte, per tanti anni rettore del Politecnico, cambiando le impostazioni di questa università, proprio nel senso di un’attenzione al sistema dell’impresa, ne ha fatto un punto di altissima formazione ma anche uno strumento di politica industriale vera, ciò per cui il Politecnico è nato. Dopo essere stato anche Rettore della Luiss, oggi ha assunto un ruolo particolare, perché per la regione Lombardia è quello che ha avuto la delega per realizzare le politiche per l’innovazione nelle imprese, ma per la sua esperienza è stato anche Commissario del Cnr, è sempre stato persona molto attenta alle dinamiche dell’impresa e dell’innovazione. Da ultimo, e non per ultimo, Matteo Colaninno, presidente dei Giovani Industriali e anche Vice presidente del Gruppo Piaggio, col quale anche stamattina, in conferenza stampa, abbiamo avuto la prova di una consonanza nel pensare l’impresa. Venendo al tema del nostro incontro, c’è un politico europeo, di cui non faccio il nome, che in un congresso del suo partito - è un premier - ha detto: “Il nostro futuro ci sarà se noi saremo capaci di educazione, questa è la nostra priorità, perché sarà soltanto una politica seria di investimento sul capitale umano che ci consentirà di avere dei prodotti della nostra nazione, imprese della nostra nazione, che siano competitivi sulla scala mondiale, per questo è la nostra prima priorità”.
In Italia, oggi, tutti parlano di innovazione - meglio che se ne parli piuttosto che non se ne parli -, però c’è anche il rischio a volte di una retorica dell’innovazione, si dicono anche tante cose inesatte, come ad esempio che la piccola impresa non può fare ricerca, che la ricerca di lungo periodo la può fare solo lo Stato. Sono cose non vere, perché l’esperienza lo dimostra. L’abbiamo dimostrato ad esempio lo scorso anno, con la mostra all’interno dello stand della Compagnia delle Opere, su 24 imprese innovative, che esistono delle piccole imprese che sono altamente innovative, come si direbbe oggi, basate sulla conoscenza, e che quindi ricerca la fanno. Ma oggi ci interessa, attraverso l’esperienza di questi nostri amici, capire che cos’è l’innovazione, da cosa nasce, cosa significa ad esempio che l’innovazione non è un settore dell’impresa, è una dimensione dell’impresa, che riguarda ogni aspetto dell’impresa. Ancora una domanda che  rivolgerei a loro: in un sistema che premia la rendita finanziaria, come è quello attuale, c’è spazio ancora per chi vuole produrre innovando? Perché vale la pena di farlo anche se uno, se impegnasse i propri capitali in altro modo realizzando qualche plusvalenza finanziaria, potrebbe guadagnare molto di più, sicuramente in un tempo molto più breve di quello che impiega se produce? E infine, le nostre imprese sono piccole, il 96% delle imprese italiane sono di piccole dimensioni. Quale suggerimento voi dareste perché possano crescere? E ancora: c’è spazio per un rapporto che storicamente ha segnato la crescita della piccola impresa italiana, il rapporto tra grande e piccola impresa? In fondo, anche in questo caso erroneamente, si dice che abbiamo troppe piccole imprese. E’  un’assoluta bestialità perché, se fossero anche il doppio, sarebbe meglio: il problema è semmai che non ne abbiamo più delle grandi, perché quando uno vuole diventare grande c’è qualcuno che lo ferma, ad esempio capita che l’Antitrust sia più preoccupato di non far crescere che di una concorrenza reale, magari al di fuori. C’è ancora lo spazio per un rapporto virtuoso tra grande impresa e piccola impresa, in cui la grande possa essere scuola per la piccola, possa essere driver di innovazione e di internazionalizzazione, come è sempre stato? E rispetto a tutto, cosa c’entra  la libertà dell’uomo? Come la libertà gioca sull’innovazione? Perché l’innovazione, se non è un settore dell’impresa, è una tensione dell’uomo a fare cose nuove, a una sfida continua - per questo il titolo, “Nuove imprese, nuovo sviluppo” -. Ogni impresa è una nuova impresa, perché un’impresa che si ferma è un’impresa morta, tanto più in un’economia come quella di oggi. 

Giuseppe Ranalli: Per rispondere all’ultima domanda, mi  aiuto con alcune slide. Lo schema sarà questo: illustrerò un esempio di innovazione da noi in Tecnomatic, una delle cose più recenti, poi cerco di illustrare i passaggi che l’hanno resa possibile, per lo meno allo stato attuale: questo è il grado di consapevolezza della mia azienda. 
In questa foto presa dal sito della General Motors, c’è il nostro prototipo, dico nostro perché la parte centrale assemblata all’interno di questa carcassa ha due motori elettrici. Questa è la parte che abbiamo realizzato noi, in collaborazione con un colosso americano di derivazione General Motors, la Remi, che oggi è un colosso indipendente quotato in borsa ma strettamente legato ancora a GM. Questo prototipo è stato presentato quando è stata resa nota la joint-venture tra GM e Chrysler, dopo sei mesi di sperimentazione per arrivare all’omologa sui prototipi che noi in Tecnomatic, insieme alla Remi, abbiamo sviluppato. Chiaramente, le altre parti, quelle a capo e coda, il cambio automatico e il panel drive, sono componenti già presenti sul mercato da diverso tempo. La novità è stata riuscire a integrare come un unico componente questi due motori elettrici. Non è che noi abbiamo inventato i motori elettrici, la nostra innovazione è stata riuscire a fare, in uno spazio limitato, due motori elettrici, stravolgendo un po’ le tecnologie tradizionali di avvolgimento statorico, molto potenti, da 60 kw l’uno. Questo componente va in asse diretto con l’albero motore e sarà in produzione a partire da dicembre 2006/gennaio 2007, su due modelli della GM: la Chevrolet Tao Yukon e la Mercedes del Gruppo Daimler Chrysler. Come potete vedere, questo è il motore termico, benzina o diesel, e questo è il componente che noi abbiamo sviluppato dopo tre anni e mezzo di ricerca. Quali sono i vantaggi? Un motore dà corrente a tutta la macchina e ricarica la batteria. Un altro motore fornisce potenza, quindi, riduce quello che avviene in camera di scoppio. In modalità ibrida si arriva, su motori di 4000 di cilindrata V8, ad un risparmio di benzina che abbiamo sperimentato del 25%. Quindi, il doppio di quello che attualmente fa Toyota sulla Prius. In modalità totalmente elettrica, si riescono ad avere in città 140 km di autonomia con un motore molto performante, con circa 90 cv. Chiaramente, qualora un domani, siccome GM sta portando avanti anche con Chrysler la questione delle celle a idrogeno…, le celle a idrogeno vanno a ricaricare la batteria e questo diventa un vero e proprio motore a trazione. In America, dai piani che abbiamo visto con GM e la Chrysler entro il 2012, loro puntano a produrre due milioni di autovetture nuove, full hybrid, annue. Per noi questo rappresenta una frontiera: l’anno scorso di questo periodo noi eravamo quasi convinti che avevamo perso tempo, perché avevamo ancora una serie di problemi tecnici da risolvere. Grazie a Dio, poi siamo riusciti a risolverli, anche grazie a questo colosso americano senza il quale non avremmo potuto portare a termine questa ricerca. Allora, per rispondere alla domanda del presidente Vignali, cercherò di illustrare brevemente qual è stata la genesi di questa innovazione. Chiaramente, quello che sto illustrando va preso a livello esemplificativo. Dove è nata questa cosa? È nata innanzitutto quattro anni fa, perché con un dialogo approfondito con alcune persone che io stimo molto della CdO, tra cui il presidente Vignali e il professor Vittadini, io rimasi colpito dal fatto che nell’essere imprenditore avevo la possibilità di contribuire a rendere più bello il mondo. Questa frase, detta in maniera estemporanea durante un incontro della CdO, per me è stata una ferita, perché mi corrispondeva e mi resi conto che fino ad allora io mi ero limitato semplicemente a trovare soluzioni alle esigenze dei miei clienti. E va benissimo. Allora, ho capito in quel momento che il problema dell’innovazione non era un problema che riguardava altri - i miei collaboratori o le istituzioni -, ma era chiesto a me di essere innovativo e quindi il problema dell’innovazione ce l’avevo io. E quindi, questo ha significato: uno, accettare una dinamica, quella che è posta dalla realtà, cioè che il rischio è ineliminabile, che vale la pena rischiare. Cioè, mi corrispondeva troppo cercare di fare qualcosa di utile e bello, e vero. Per questo decidemmo in azienda di reinvestire tutto. La Tecnomatic, per chi cerca le rendite finanziarie non è una bella azienda, perché da cinque anni si reinveste tutto. Anche questa è una coscienza maturata dentro una dinamica di rapporto nella CdO. Io ritengo l’azienda profit, comunque, un bene sociale. L’altro grande passaggio è stato che questo ha reso tutti noi in azienda più attenti a quello che accadeva nella realtà, cioè è iniziato un dialogo con i clienti, con il cliente del cliente. Mi rendevo conto che non veniva l’idea stando chiuso in un ufficio. Per cui, dialogando, girando, tre anni e mezzo fa iniziammo ad avere i primi stimoli a sviluppare le tecnologie ibride, di cui questo è un esempio, ma ce ne sono diverse, ci sono anche le cosiddette mild-hybrid, quelle più leggere, che sono dei grossi generatori di corrente. Si pensava inizialmente che avrebbero avuto uno sviluppo maggiore. In realtà, il mercato americano ha scelto questa strada e in Europa adesso si è un po’ abbandonato il settore mild e si sta iniziando a guardare questa tecnologia, che poi è quella che ha sviluppato per le piccole e medie cilindrate Toyota. Questo è un passaggio importante perché, in un periodo in cui venivamo bombardati dalla cosiddetta soddisfazione del cliente, quando i clienti ci hanno posto le prime specifiche volevano tutti quanti perseguire la versione mild. Noi ci siamo resi conto, e questa in Tecnomatic è diventata una innovazione di livello metodologico, che proprio per essere fino in fondo partner dei nostri clienti abbiamo il sacrosanto dovere di verificare se quello che loro ci propongono trova veramente un nesso col mercato. In soldoni, quando mi fu proposta la questione dell’ibrido leggero, qual è il  motivo per cui non ci abbiamo creduto? Io mi sono fatto una semplice domanda: ma io, che sono appassionato di automobili, è chiaro che mi piacerebbe avere l’aria più pulita, ma è così matura la coscienza ecologica al punto tale da comprare un’automobile con delle performance scadenti? Mi sono risposto di no, perché sono un appassionato della prestazione, la macchina la voglio potente. Però questa domanda l’ho posta a degli amici e per un periodo tutti quanti mi dicevano: “come sarebbe bello se ci fosse una macchina ecologica”. Però quando gli chiedevo: “se i soldi per comprare la macchina li devi spendere tu, spenderesti i soldi per comprare una macchina a basse performance?”, la risposta era “no”. Allora noi decidemmo in azienda di provare a scommettere su un progetto che doveva dare risparmi di carburante, aria più pulita, ad esempio, con il fatto che in città può essere usata in modalità elettrica, ma non a scapito delle performance. Per un periodo, i nostri clienti ci hanno anche un po’ bacchettato su questa scelta e noi invece l’abbiamo portata avanti e alla fine GM  e Chrysler hanno scelto questo modello per le sue caratteristiche di potenza e di performance ecologiche. 
A partire da questo, la prassi di questi tre punti che noi seguiamo, tutta l’azienda viene continuamente modificata, in Tecnomatic, dall’innovazione. Chiaramente, il progetto lo hanno sviluppato dei tecnici che per tre anni e mezzo, con le risorse messe a disposizione dell’azienda (su questo progetto non abbiamo presentato richieste di finanziamento, per cui è stato totalmente auto-finanziato). Oggi l’innovazione viene da tantissimi livelli, e soprattutto in questo rapporto, perché ci siamo educati a tutti i livelli ad avere un rapporto costante con i nostri clienti, col cliente del cliente, facendo sempre questa verifica di nesso, poi, perché non si può mai prescindere dal mercato. Tant’è che abbiamo visto, lavorando per i più grossi colossi multinazionali della componentistica, in questi anni, tante volte fare degli errori proprio perché non si è fatta questa verifica fino in fondo. Quindi, per esempio, eccessi di capacità produttiva, oppure pensare di aver bisogno di una determinata tecnologia senza chiarirsi quale era lo scopo da raggiungere, per cui poi succede che per prendere un passero uno usa il bazooka quando basta la fionda. 
Quali sono le conseguenze innovative? Da quel momento ci siamo resi conto che per favorire, per non dimenticare, per non far sì che questa dinamica fosse spot, dovevamo aprire all’interno dell’azienda una scuola di formazione permanente, innanzitutto per chi c’è all’interno dell’azienda. Quindi, sono cinque anni che noi facciamo formazione continua interna, e questa è stata un’altra scelta, quella di pagare questa formazione - nessuno ce l’ha finanziata - per cercare di incrementare il più possibile il livello delle conoscenze e delle competenze. Perché unisco queste due parole? Perché io rimasi colpito fin da ragazzo dal fatto che il primo a parlare coscientemente di automazione industriale fosse stato Aristotele, nel 330 avanti Cristo nel De Politica, e che quindi la dinamica di profonda osservazione della realtà non è cambiata. La differenza non la fanno gli strumenti, ma gli occhi di persone che con questo desiderio, con questa passione per cose nuove, per cose belle, per un fare, per la realizzazione di cose reali, per il desiderio di trasformare la realtà, uomini così, guardando la realtà, generano tante occasioni, la possibilità di tante cose. 
Questo noi ce lo ricordiamo sempre in azienda, perché abbiamo visto moltissime multinazionali dove negli ultimi venti anni c’è stata la dittatura della finanza, che tendono a dividere conoscenza e competenza, quindi il sapere dal saper fare. E’ un po’ quello che ha fatto l’impero romano quando ha delegato totalmente…
C’è questo rischio: pensare di poter fare a meno di metter le mani in pasta. Noi in questi anni, seguendo i nostri clienti, abbiamo aperto negli Stati Uniti, in Brasile, siamo presenti in Romania, in Cina, stiamo aprendo in India.. C’è un rischio se si separa la mente dal braccio. La mente è come la mamma: siccome la mente è più potente del braccio, la mamma va sempre con il figlio più debole, quindi si stacca la mente per seguire il braccio. Quindi noi, con questa scuola, abbiamo voluto cercare di tenere sempre viva e desta l’attenzione e non perdere l’abitudine di prototipare, di fare, di provare a sperimentare e cerchiamo di elevare entrambi: il livello delle conoscenze e delle competenze. Lo sviluppo della Tecnomatic dal punto di vista internazionale. Così chiudo dicendo quale è stata l’innovazione dal punto di vista commerciale. Seguire i clienti è tanto bello, ma chiede un grosso sforzo organizzativo. Abbiamo fatto crescere tantissimo e siamo ancora a un 40% del cammino che ci aspetta. Come si fa ad aprire in cinque anni e a seguire il mercato senza fare compromessi sulla qualità? Ha significato far crescere il livello delle nostre persone, anche perché poi sono le più abilitate a formare le persone nuove, che comunque formiamo, cinque mesi l’anno per chi viene da fuori, e tutto l’anno per chi viene da dentro. Siamo stati inversi nella logica, perché si tende sempre a formare chi deve venire e non si pensa mai a chi c’è, facendo crescere il livello delle conoscenze e competenze e allargando la figura dei meccatronica: prima facevamo come i carabinieri, mandavamo un meccanico e un elettronico, adesso invece li abbiamo unificati, quindi abbiamo quadruplicato la nostra capacità produttiva. Ma questo ci permette di gestire anche i partner esterni perché non da tutti abbiamo aperto direttamente. Abbiamo fatto joint-ventures, che paradossalmente si fa meno fatica a fare all’estero che in Italia. D’altronde, l’italiano è l’esperto della flessione dell’atomo, infatti l’ha inventata Enrico Fermi… Invece, all’estero c’è maggiore cordialità, favorita anche da situazioni di bisogno, e poter gestire partner esterni senza far compromessi sulla qualità era possibile solo creando dei team ad altissimo livello. Noi ci stiamo trasformando in un reparto corse, cioè abbiamo preso il concetto della Formula 1, di avere questi team mobili che si spostano come i guerriglieri e invece di andar fuori per fare la messa in servizio, vanno fuori a seguire la realizzazione, perché comunque la progettazione rimane tutta in Italia. 
Ci stiamo stravolgendo, ci stiamo lasciando cambiare da quello che il mercato ci propone, previa verifica. Nell’ultimo periodo abbiamo capito che, anche se la nostra organizzazione è molto più aperta, ciò che fa crescere è la responsabilità, che spesso viene scambiata per un rendere conto nella struttura gerarchica. Questo è un errore che abbiamo fatto anche noi, essendoci un po’allargati, si è un po’ appiattita di livello, e invece ci siamo resi conto che ciò che fa crescere è il continuo paragone e quindi qualcuno a cui  dover rispondere. E non è un problema di organizzazione, quindi di organigramma aziendale. In questo siamo molto aiutati dai nostri clienti perché negli ultimi anni, vivendo molto dentro casa loro, abbiamo creato dei team permanenti Tecnomatic-cliente. E questo ha significato tra le innovazioni commerciali riuscire a proporre accordi di programma: quindi, togliere l’ambiguità che il giorno dopo che ti ho venduto un programma sono un partner, il giorno prima, quando c’è la trattativa, sono un fornitore. Abbiamo detto: mettiamoci d’accordo, o siamo fornitori o siamo partner perché, il più delle volte, quando si compra la tecnologia l’ufficio acquisti usa il criterio di quando si comprano le materie prime, che è una cosa assurda. 
E’ una delle modalità con cui decidiamo se lavorare o meno con un’azienda: quando vediamo che non c’è troppa attenzione alla tecnologia e all’efficienza produttiva (ho visto aziende che per risparmiare il 10% su un impianto, poi hanno preso impianti che vanno con un’efficienza del 52%) lasciamo perdere. I nostri clienti abituali - penso alla Honeywell Garrett, perché nel mondo del turbo siamo diventati il punto di riferimento mondiale della Honeywell Garrett - invece apprezzano il fatto che i nostri impianti, lavorando su tre turni, arrivano a produrre con un’efficienza reale del 98,7%. E siccome l’efficienza è un prodotto, vi assicuro che non è poco. Ce l’invidiano anche i giapponesi, questa cosa. 
Rispondo anche all’ultima domanda: il rapporto tra grandi e piccole imprese. Io ho notato una cosa nella mia esperienza, il rapporto con la grande impresa va cercato, nella piccola. Noi l’abbiamo cercato. Si deve fare un po’ di fatica, perché il topolino quando deve farsi notare dall’elefante non può pretendere che la prima volta che suona il campanello qualcuno risponda. Però ho visto, nella nostra esperienza e nell’esperienza di amici imprenditori, che nella grande impresa prima o poi qualcuno che accoglie la capacità propositiva lo trovi sempre, certe volte lo trovi subito, mediamente aspetti un anno e mezzo. Noi non avremmo avuto lo sviluppo che abbiamo avuto se non dialogando continuamente con la grande impresa. Una domanda che ho è che non capisco come mai questo mi succede soltanto con le aziende estere, forse è una questione biblica, cioè che nessuno è profeta in patria, o perché... Non so, è una domanda aperta. Chiaramente, quando le vetture ibride saranno anche nel mercato europeo, vi saremmo grati se tutti quanti le compraste! 

Moderatore: In un buon imprenditore l’innovazione arriva fino al commerciale, quindi  ci sta anche lo spot! Ringrazio Giuseppe per questa testimonianza. Non ha avuto il tempo di dire tante cose, ad esempio che lui in questa azienda era dipendente ed era un’azienda in crisi, poi se l’è comprata e le ha cambiato completamente faccia. Anche questo dice che quello che fa l’impresa sono gli uomini. Quando l’ha presa qualche anno fa era al punto di portare i libri in tribunale...

Giuseppe Ranalli: Nel ’98, aveva un miliardo e 300milioni di vecchie lire di fatturato. Io veramente rilevai questa azienda  perché non volevo più lavorare dove stavo, come dipendente, però era un’azienda collegata. Un gruppo di amici folli decise di seguirmi, sono qui presenti oggi, condividono con me la responsabilità nel Consiglio d’Amministrazione. Siamo partiti dalla finanza perché volevamo fare qualcosa di tecnico e quindi  abbiamo fatto un leverage buy-out del nostro principale  cliente, che era Tecnomatic, poi le abbiamo fuse e in questo ci aiutò il Mediocredito lombardo. Ci sono ancora una serie di cose che sono un punto di domanda perché io, sinceramente, non avevo garanzie da dare e poi da lì c’è stato lo sviluppo. Oggi, come gruppo tra i 20milioni di euro di fatturato Italia e i 13 estero, siamo a 33milioni per un totale di 100 persone.

Moderatore: Quindi si può far impresa e crescere anche in posti che non sono Milano, perché questa azienda è in Abruzzo.

Giuseppe Ranalli: Noi in Abruzzo si pensa meglio, perché c’è il mare.

Moderatore: Alberto Tacchella, che oltre al punto di vista dell’impresa può portare anche il punto di vista di un settore importante, quello delle macchine utensili.

Alberto Tacchella: Grazie, buongiorno a tutti, la mia azienda è in Piemonte e non c’è il mare, quindi non so se riuscirò a spiegare bene cosa facciamo. Io sono qui in  doppia veste, sia di rappresentante di un’azienda che costruisce macchine utensili che come Presidente di un’associazione importante, quella che rappresenta nel mondo i costruttori italiani di macchine utensili. Inquadriamo prima di tutto cos’è una macchina utensile: una macchina utensile interviene in tutti i processi di fabbricazione di qualsiasi prodotto, dalla sedia sulla quale siete seduti voi, questo microfono… Non solo l’automobile, l’aereo, ma tutti i prodotti coinvolgono una macchina utensile. Non so quanti sanno che il settore italiano della macchina utensile occupa il terzo posto al mondo come produzione, cioè in Italia siamo dietro solo a Germania e Giappone. E avete senz’altro fatto attenzione a chi mi ha preceduto che ha parlato di General Motors, quindi c’è una presenza diretta dei costruttori di macchine utensili nel mondo e c’è una presenza indiretta dei nostri clienti perché il mio amico Ranalli tra l’altro è mio cliente, quindi utilizza macchine utensili italiane per produrre un prodotto che poi viene utilizzato dalla General Motors, quindi, quando si vanno ad acquistare prodotti in giro per il mondo, non ci rendiamo conto, probabilmente, di quanta macchine utensile italiana ci sia. Per mantenere il terzo posto al mondo come produttori, il terzo posto al mondo come esportatori, che cosa dobbiamo fare? Dobbiamo innovare a tutto campo. Per noi l’innovazione è il pane quotidiano e significa prima di tutto innovazione di prodotto: quindi, pesanti e costosissimi investimenti fatti per lo più direttamente dalla nostra azienda. Ecco, la missione della nostra associazione di stare a fianco dell’azienda in modo da poter migliorare la loro capacità di investire nel prodotto, di investire nella loro relazione con gli istituti di ricerca, le università, che possono aiutarle a mantenere la posizione di prima, perché una posizione della quale dobbiamo essere molto orgogliosi, faticosamente ottenuta in tantissimi anni. 
Innovare il prodotto, ma soprattutto i processi di fabbricazione dei prodotti all’interno della nostra azienda, perché le nostre aziende (sono circa 450 le aziende di macchine utensili in Italia) occupano più di 30mila persone: mediamente sono piccolo-medie aziende, quindi hanno assoluto bisogno di giocare dei ruoli a livelli internazionale. Altra peculiarità è che l’intero processo di fabbricazione delle macchine utensili viene svolto all’interno dell’azienda, e quindi c’è bisogno di tante figure professionali. Ecco la necessità di fare investimenti in risorse umane. Poi, l’innovazione di vendita delle macchine, il proporsi sul mercato, che si collega al tema dell’essere internazionali. C’è un fatto che sta avvenendo e si sta sempre più confermando in questi anni, cioè che il mercato evolve, e noi dobbiamo essere in grado di seguire i nostri clienti nella loro evoluzione, nella de-localizzazione o localizzazione produttiva, quindi essere capaci ed innovare il modo di far servizio dietro una macchina utensile, perché la macchina utensile è un bene strumentale, viene utilizzato per produrre per esempio automobili, e quindi al costruttore di macchine utensili viene chiesto un enorme impegno a supporto del prodotto che viene istallato in giro per il mondo. Ecco che le nostre aziende devono essere veramente internazionali. Quindi dobbiamo superare e ci stiamo impegnando al massimo per farlo, quella che è una criticità del nostro settore, e cioè la dimensione medio piccola. Stiamo favorendo e stiamo caldeggiando, per quando riusciamo a fare, forme di aggregazione e di alleanza tra le nostre aziende e tra le nostre aziende e le aziende partner internazionali. C’è un’innovazione a tutto  campo che ci riguarda e riguarda lo stesso modo di gestire le proprie imprese (io sono la terza generazione che gestisce l’impresa). Infatti, le imprese devono imparare a partire dai propri titolari, a cambiare il proprio ruolo, riuscire ad evolvere verso la delega operativa e quindi riuscire a fare investimenti in risorse umane, ottenere valori aggiunti da poter spendere poi a livello internazionale sui mercati. Perché i nostri clienti ci stanno chiedendo questo. L’innovazione è a tutto campo e ci coinvolgerà in un cambiamento fondamentale nel mutare lo stesso nostro modo di gestire l’impresa. Ultimo argomento che a me sta particolarmente a cuore: innovazione nel modo di comunicare, di fare immagine, di modo che la bandiera italiana, il made by Italia sia apprezzato nel mondo, ma soprattutto il made by Italia delle macchine utensili che è tanto protagonista in giro per il mondo, non solo nella straconosciuta Ferrari, ma pochi sanno che  i Boeing, gli Airbus, gli Shuttle, coinvolgono le macchine utensili italiane. Quindi, riuscire a far percepire questo immenso valore che abbiamo in  Italia all’estero e riuscire a farlo percepire ai non addetti ai lavori. 

Moderatore: Grazie ad Alberto Tacchella, che in un intervento ipersintetico è riuscito a dare tantissimi spunti, facendo capire che l’innovazione è una dimensione che riguarda ogni aspetto dell’impresa, fino alla comunicazione, perché si può fare anche il prodotto migliore del mondo ma se non lo si comunica e non lo si riesce a vendere, non abbiamo fatto una grande cosa. Adriano De Maio.

Adriano De Maio: Conoscendo da tantissimi anni Raffaello Vignali, non credo sia casuale l’ordine con cui ci fa parlare, perché siamo passati da  un produttore di componenti a un produttore di macchine che producono componenti a un produttore di persone che inventano macchine che inventano componenti. Per cui è la catena, la filiera, per arrivare al produttore finale che ci permette poi di muoverci. Quindi c’è una razionalità. Purtroppo c’è un unico elemento negativo di questo incontro, cioè che siamo tutti troppo d’accordo, per cui normalmente un incontro è anche divertente se ci sono delle polemiche o delle opinioni contrarie al tavolo. Vorrei rispondere al contrario delle domande poste, poi alla prima, ma un breve cenno. Noi per troppi anni - e questo sarà il punto che poi riprendo alla fine - abbiamo dato un’enfasi incredibile alla società post-industriale. Io mi sono sempre battuto in momenti in cui c’era il massimo, soprattutto a Milano sul terziario avanzato, invitando tutti quanti a sedersi su una sedia virtuale e mangiare un pranzo virtuale. Bisogna coltivare i campi perché dobbiamo mangiare, produrre le sedie, i mezzi di locomozione, i microfoni, e anche nel virtuale, se noi non avessimo i componenti per metterli dentro a un calcolatore, che calcolatore sarebbe? Il problema è che non potrà mai essere superato il manifatturiero in senso lato, e quindi un elemento su cui dobbiamo riflettere fortemente è questo valore incredibilmente alto del produrre e del fare. Parto dall’ultima domanda: la crescita. In questo momento, parlare di crescita in Italia è un po’ controcorrente ma noi vogliamo andare controcorrente, quindi, parliamo di crescita, anche perché troppo spesso si vede, soprattutto legati all’economia generale, quello che si definisce le profezie che si auto-verificano o che si auto-avverano. Se tutti quanti siamo sicuri che non vinceremo mai, allora non vinciamo. Quando magari cominciamo a vincere, allora ci esaltiamo, vinciamo. Dobbiamo essere consapevoli - e la presenza degli altri colleghi  lo dimostra -, che se c’è, come diceva Vignali all’inizio, intelligenza e volontà, le cose si possono fare, basta convincersene. Vorrei prendere spunto  da alcuni elementi che non sono tipici dei rappresentanti qui, ma che sappiamo essere un problema grossissimo, che in Italia sono interi settori in crisi: tessile, legno-arredo, meccanica. Bisogna affrontare  in maniera seria questo problema, perché la prima crescita è ridurre la perdita di ricchezza. Interi settori in crisi vuol dire che noi perdiamo ricchezza. Lascio perdere tutte le accuse al passato, perché ci siamo e ci troviamo in crisi. Dobbiamo riuscire a dare un poco di respiro ai settori in crisi, sapendo che ci sono alcuni interventi immediati che permettono soltanto il respiro, non sono soluzioni. 
Le quote, tanto per parlare del tessile, sono una cosa giusta ma è soltanto dare un respiro momentaneo. Il problema è dare un respiro per quel tempo che permette di procedere con delle grandi modifiche e in cui, come avviene sempre, ci saranno alcuni che falliranno, ma è un fatto normale, è l’usuale normale ricambio. Poi ci saranno aziende che de-localizzano. Questo è un tema importantissimo, che spesso  non viene affrontato bene ed è uno dei temi legati anche alle dimensioni aziendali, perché la dimensione è un elemento che talvolta, per alcuni settori, blocca una potenziale de-localizzazione di attività, che porta a  una crisi l’azienda di piccola e media dimensione. Perché la possibilità di de-localizzare da altre parti l’impianto è permesso soltanto da dimensioni sufficienti. Non si può fare una valutazione delle dimensioni perché dipende da settore a settore. Cosa si fa sulla de-localizzazione? La risposta non è banale perché, se arrivati a quel punto è l’unico modo per far sopravvivere l’azienda, in che posizione ci dobbiamo porre? Nel negare o nell’opporci alla de-localizzazione? Nel favorirla, purché gli investimenti altri siano fatti qui da dove si è partiti per lo sviluppo dell’azienda? E’ un problema che pongo sul tappeto, non c’è una risoluzione ad oggi, ma va affrontato seriamente. Poi ci sono le altre due prospettive, molto più interessanti: quella di una innovazione radicale e quella di una riconversione totale. Per questo occorre un grandissimo capitale che, in termini primari, non è il soldo ma è la testa. E occorre ragionare con sufficiente anticipo; perché, se parliamo di innovazione, il problema è  sempre ragionare su un’ottica di medio lungo termine, non soltanto per l’indomani. Non so se è vero, è un elemento che dovrò verificare ma, da un’indagine svolta a occhio sui macchinari nostri, siamo i terzi al mondo, almeno il 50% del valore del prodotto finale è composto da componenti che non sempre sono prodotti da industrie italiane. Qui ho tentato di avere un elemento di carattere generale perché ci sono i basamenti, le slitte, i controlli, gli azionamenti, i motori, gli utensili, i sensori, noi abbiamo fornitori dalla Germania alla Svezia, dal Giappone alla Francia, alla Svizzera: e di cosa abbiamo bisogno? Se noi non curiamo questa situazione, cosa capita? Prendo il caso della Tacchella, ben nota in termini di qualità. Se noi non interveniamo con anticipo rischiamo di perdere questa posizione perché, se i componenti provengono da altre parti, allora un produttore in un’altra nazione, che ha ad esempio minori costi di produzione e capacità uguali dal punto di vista ingegneristico, capita quello che è capitato nel tessile. Il problema è: dove ci posizioniamo? Allora l’innovazione è sui componenti di alto livello, è su un’innovazione di progettazione che nessuno potrebbe ripetere e probabilmente diamo fuori la parte  produttiva e manifatturiera di qui a vent’anni, trent’anni. Bisogna ragionare sull’innovazione in termini di attenzione al futuro, all’evoluzione. Da questo punto di vista, cosa sono i problemi? Non voglio, per evitare di perder tempo, dilungarmi sul problema dell’innovazione di aziende piccole, che sono gli spin-off delle nuove aziende, il problema del finanziamento, il problema di creare nuove aziende. C’è una battuta classica, a proposito di vincoli di natura normativa, che ci sono dati in Italia e in Europa su cui è stato fatto riferimento anche stamane in un'altra sessione: Bill Gates non  avrebbe mai potuto costituire la Microsoft perché sarebbe intervenuta la Asl a bloccargli il lavoro nel suo garage. Questa prendiamola come battuta ma non è una battuta. Giorgio Squinzi, una persona che a volte è qui, attuale presidente di Federchimica, fa la valutazione che non è ancora riuscito ad ottenere, dopo una decina di anni, il permesso di costruire una azienda qui; nel frattempo ha costruito quattordici stabilimenti in tutto il mondo. Ci sono questi problemi di grossa limitazione a cui dobbiamo fare riferimento. Mi chiedo perché non si è provveduto a ridurre le norme e i vincoli. Non è mai troppo tardi, però cominciamo a ragionare. Sta arrivando adesso il problema rich che, per medie e piccole aziende sarà un grossissimo problema, ma non soltanto le chimiche perché tutte quelle che utilizzano prodotti chimici avranno bisogno di fare una valutazione che richiede una normativa e dei costi paurosi; il che, per le medie e piccole aziende, per le grandi meno, è incredibile. Nessuno ragiona che moltissimi vincoli a livello europeo e italiano pesano in maniera diversa a seconda delle dimensioni dell’azienda. La 626 per una grande azienda costa poco, per una Pmi ha dei costi assolutamente rilevanti; bisogna cercare di contemperare gli obiettivi e i problemi giusti posti dalla 626 con la realtà concreta. 
Abbiamo due problemi legati allo sviluppo e alla crescita. Primo, la mancanza di grandi aziende, grandi, non solo grosse. Grandi vuol dire che puntano sull’innovazione, lo sviluppo, la competizione. Però ce l’hanno dimostrato, le grandi aziende  sono importanti perché generano un indotto, stimolano la crescita, l’innovazione da parte dei fornitori, generano a loro volta i clienti. La mancanza di queste è un grosso freno all’innovazione. Però la globalizzazione ci ha ridotto questo vincolo e noi possiamo vedere la grande azienda in dimensioni che non sono soltanto locali, nazionali, possiamo rapportarci alla grande azienda ovunque. Poi abbiamo un altro elemento importante, una capacità incredibile che altri non hanno. Siamo individualisti tremendi ma sappiamo anche fare delle reti, delle connessioni. Possiamo ragionare su quest’ottica a livello sia del singolo settore che intersettoriale
Il secondo grosso vincolo che noi abbiamo, in Italia e in Europa, è la mancanza di un driver, uno stimolo, un conduttore fortissimo che c’è in altri Paesi - Stati Uniti, Cina, e quant’altro - che sono gli enormi investimenti nell’ambito della difesa e dello spazio, sempre stati elementi fortissimi di sviluppo tecnologico. Questo affare non ci sarebbe se non fossero stati investiti miliardi  di dollari in ricerca per le comunicazioni mobili. Nessuno avrebbe mai speso soldi per l’attività di ricerca per il telefono mobile se  avesse pensato soltanto a un mercato di consumer. Nessuno avrebbe mai fatto una ricerca nell’ambito dei microprocessori o della componentistica: queste sono derivazioni da driver fortissimi.
Il problema è quello di trovare degli analoghi. In campo pubblico, è quello di trovare dei driver analoghi su questi elementi. Non è la difesa, e siamo contenti che non lo sia. Allora, quali sono? Questo è la studio che stiamo facendo. Può essere la salute, l’ambiente, possono essere altri forti driver ma, senza questo incentivo pubblico, abbiamo una limitazione all’innovazione anche negli apparati di largo consumo.
Due rapidi elementi sulla domanda che Raffaello ha fatto sulla rendita finanziaria versus generazione di ricchezza. Che la finanza occorra è indiscutibile. La moneta è sempre esistita e ha fatto fare il salto dal baratto a qualcosa di meno rozzo. Che sia necessario avere i soldi è indiscutibile, visti però come strumento e non come fine. Il problema è capire chi crea ricchezza. Chi crea ricchezza va premiato perché genera qualcosa che creerà ricchezza per il futuro e chi crea ricchezza è quello che produce qualche cosa. Produce chi fa componenti, chi fa le macchine utensili, chi fa i prodotti finali e chi produce capitale umano. Gli altri non producono ricchezza. Bisogna capire dove sta la produzione di ricchezza e su questo poter intervenire.
Un tempo si diceva, adesso non si dice più, gli gnomi di Zurigo, cioè la Svizzera. Se prendiamo la Svizzera e vediamo - dal punto di vista culturale - i due centri più grossi sono i due Politecnici, di Zurigo e di Losanna, sono le industrie farmaceutiche, anche un tempo e ancora oggi le macchine utensili, sono le industrie dolciarie, che producono! Mangiate un cioccolato virtuale, non è tanto buono. C’è sempre il fatto finanziario, uno strumento, mai un fine.
Infine sull’innovazione. L’innovazione non sto a dire che cosa è, però dico un fatto. Innovazioni ce ne sono migliaia, giustamente ci è stato spiegato che innovazione vuol dire anche, nel modo di vendere, un certo tipo di conoscenze e prodotti, di promozione. Ma c’è alla base del processo di innovazione la ricerca legata all’invenzione, nel senso di trovare nuove leggi, nuove modalità nel campo scientifico e tecnologico. Senza un’attività di ricerca non c’è innovazione di primo livello. Senza innovazione di primo livello non c’è innovazione di secondo livello e, prima o poi, un Paese a cui manca la ricerca viene a perdere anche quella che è l’innovazione non radicale, l’innovazione di  tutti i giorni, che è la base del nostro sviluppo. Per poter fare innovazione e ricerca occorrono le persone. Qui c’è il punto fondamentale. Mi ha fatto molto piacere quanto detto prima da Ranalli sulla formazione interna. Noi abbiamo perso alcune indicazioni importanti. Il nostro sviluppo, che c’è stato dopo la fine della seconda guerra mondiale, si è basato sui grandi diplomati delle scuole tecniche. Gli ingegneri c’erano, ma la base primaria dello sviluppo dell’innovazione erano, per esempio, quelli che venivano chiamati i  “peritoni”: i grandi periti industriali, i geometri, i ragionieri che facevano andare avanti l’amministrazione delle aziende e delle banche. E noi ci basammo su questo.
Abbiamo perso gli istituti tecnici: tutti zitti! Anziché ridare valore al lavoro, anche al lavoro fisico, dicendo: non è un fatto per cui tu sei importante, perché fai un lavoro a tavolino con la penna battendo la tastiera, ma perché tu sei impegnato anche a lavorare, producendo e trasformando la materia. Noi, cosa abbiamo fatto? Li abbiamo chiamati licei tecnologici, cioè non sanno più far niente e non sapranno niente e nessuno ha detto niente.
Il problema è ripensare al discorso della scuola, dalla base. Mi ha stupito molto, in una delle mie esperienze - io mi sono sempre confrontato con altri Paesi - il Canada  che ha detto: noi dobbiamo puntare tutto quanto sull’innovazione, allora facciamo un piano per l’innovazione, per la ricerca. Un piano ventennale, perché dobbiamo partire dalla prima elementare, perché per creare innovazione abbiamo bisogno di persone sempre più brave, quindi dobbiamo far sì che siano curate le modalità di formazione, quindi i maestri migliori, i professori migliori, la scuola migliore per poter innovare. Allora o noi partiamo dal capitale umano… Ultima considerazione. Non voglio minimamente pensare di competere con il professor Marcello Pera. Dico professore perché ieri ha parlato non da presidente del Senato ma da professore di filosofia. Lui parlava di libertà da e libertà di. Quello che stiamo vivendo qui è che c’è un elemento in più, che è la libertà per, per fare. Per quello che dicevano i colleghi intervenuti precedentemente, che hanno spiegato tutto. Perché occorre il rischio, l’accettazione di responsabilità, l’entusiasmo, il ritenere che il proprio lavoro serva per produrre ricchezza per le generazione future. Questo è il problema, fatto da piccoli, medi, grossi, grandissimi, fatto da tutti voi.

Moderatore: Passo subito la parola a Matteo Colaninno, riprendendo quello che diceva Adriano De Maio, magari alla fine.

Matteo Colaninno: Io partirei dalle parole iniziali con cui il presidente ha introdotto questa giornata, cioè, intelligenza e libertà degli uomini. Citando Carlo Cattaneo, il futuro è educazione. Io ringrazio il presidente Vignali di avermi dato questa possibilità, oggi, di vivere il Meeting di Rimini, l’ho sempre vissuto indirettamente, guardando, seguendolo sui giornali, seguendo i media, anche perché, come ho detto questa mattina incontrando i giornalisti, è un’occasione per portare al centro del dibattito dell’opinione pubblica dei temi seri, dei temi importanti: futuro, educazione, intelligenza, libertà. Sono grandissimi temi che purtroppo non sono appetiti molto spesso dall’opinione pubblica e dai media. Noi oggi siamo purtroppo vittime dei “grandi fratelli”, dei reality show, di questa tv spazzatura che toglie dai tavoli e dai punti di riferimento dei giovani quelli che sono i valori e gli ideali alla base di una società, che sa quali sono i proprio diritti ma sa anche quali sono i propri doveri, che pensa che la vita non sia oziare dalla mattina alla sera come insegnano queste trasmissioni, che sanno che la vita è sacrificio, che l’educazione è passione e impegno, che il bene è diverso dal male. E’ molto interessante parlare di impresa, di innovazione e di libertà, cercando di trovare una sintesi con questi elementi, cercando di sintetizzare l’agire dell’imprenditore con valori quali la libertà, l’educazione l’intelligenza. 
Chiedevi: che cos’è l’innovazione? Come presidente dei giovani di Confindustria mi è facile dire che l’innovazione è il sale di chi fa impresa, addirittura si arriva a dire che è imprenditore chi innova. Si è arrivati a dire che è imprenditore chi distrugge per innovare, rinnega la vecchia storia per crearne una nuova, all’eccesso. L’innovazione è anche uno dei cavalli di battaglia,  dei punti di riferimento dell’attuale presidenza di Confindustria, della presidenza di Montezemolo. Quindi, come giovani imprenditori, ci sentiamo assolutamente vicini e in sintonia con questo continuo richiamare all’innovazione. Il presidente, per uscire dalla retorica del “cosa bisognerebbe fare”, ci ha chiesto che cos’è l’innovazione. L’innovazione più banale, perché è scontata ma molto produttiva in termini imprenditoriali, è la lotta agli sprechi, è quella stessa lotta agli sprechi di cui parla il professor Vittadini, quando parla della Pubblica Amministrazione. Lotta agli sprechi significa anche conto economico nelle aziende private, quindi credo che la prima innovazione sia l’agire imprenditoriale sempre mirando all’efficienza e sempre cercando di eliminare gli sprechi. In termini concreti, significa - perché questo è avvenuto nelle più importanti aziende americane - recuperare quasi 10 punti di produttività, questa è la media nel SMP500,  negli ultimi 10 anni, nell’innovare ricercando gli sprechi. Questa è una prima innovazione che molto spesso viene tralasciata, non considerata, pensando sempre ai grandi algoritmi. L’innovazione chiave, qual è oggi? Ciò che permette ad un’impresa di vincere in un momento di grande complessità come quello che stiamo vivendo. Penso che sia intimamente legata al tema di oggi, e cioè, per un imprenditore, il senso di responsabilità verso la continuità dell’azienda che guida, che ha creato, che ha ereditato. Responsabilità verso gli Stakeholders, responsabilità di porre alla base dell’agire imprenditoriale le basi per un’esistenza duratura. L’impresa è quasi un essere vivente che, contrariamente all’essere vivente, deve perdurare nel tempo. E’ un sistema biologico che non può morire, composto di tantissimi organi, difficilmente coordinabili ma che ha come scopo  quello di continuare nel tempo. 
Quindi, l’innovazione più importante e più etica è quella di porre sempre al centro dell’agire dell’imprenditore l’obiettivo di perdurare la propria attività aziendale nel tempo. Non è una cosa scontata o semplice, viste anche le esperienze imprenditoriali di cui leggiamo molto spesso. Perché alla base di questo c’è un agire corretto, rigore, trasparenza, rispetto, tenacia,  e anche umiltà. Terza innovazione importante.  L’impresa è fatta certamente di componenti tecniche, di cui è stato fatto un esempio molto chiaro e componenti materiali, sociali, l’uomo. Ecco, le componenti tecniche devono certamente innovare globalmente per cercare, certamente e continuamente, una qualità del prodotto, una qualità del servizio intimamente legata al prodotto e intimamente legata al cliente. 
Era un bellissimo discorso che, sempre in questo saggio, faceva il costruttore di pneumatici Michelin, ricordando che cosa era per lui un pneumatico: non era solo il prodotto in sé, ma la ricerca esasperata della qualità di quell’oggetto, la ricerca del servizio che stava intorno a un pneumatico, a una gomma e, più importante ancora, la soddisfazione del cliente che usava quel pneumatico. Ecco, a questo devono tendere quelle componenti tecniche e materiali dell’impresa. Ma le componenti tecniche sono un fattore ormai alla portata di tutti; la tecnologia è a disposizione di tutti, la globalizzazione ha portato la tecnologia in mano a tutti, si può acquisire. Ciononostante, diverse imprese in medesimi settori hanno risultati estremamente diversi. A me piace fotografare: la Nikon e la Canon oggi sono sono tra le  aziende più importanti della fotografia digitale e anche analogica. La Leika, che sembrava la prima azienda per qualità, per ricerca, per rispondenza a un cliente sempre più raffinato, ha chiuso la sua esistenza. Erano tutte aziende che disponevano della stessa tecnologia, che innovavano continuamente, ma che hanno avuto destini molto diversi. Quindi, qual è la discriminante, qual è il valore di innovazione che ha premiato l’una e danneggiato l’altra? Per rispondervi, utilizzo una frase di Popper che mi ha molto colpito e che mi è stata presentata al corso universitario. Diceva: oggi siamo passati da un mondo di orologi - e quindi il simbolo della sincronia, della perfezione della meccanica - a un mondo di nuvole, un mondo imprevedibile, un mondo confuso, un mondo complesso e non solo complicato  e quindi un mondo dove la semplice razionalità, la semplice tecnologia, la semplice innovazione, la semplice voglia di soddisfare il cliente non è più sufficiente. Quindi, qual è l’innovazione che va incontro a questo mondo di nuvole? E’ un’innovazione che non si può comprare, è una sensibilità tipica dell’imprenditore, cioè la sua capacità di essere creativo, la sua capacità di fantasia, la sua curiosità, il suo coraggio, la sua capacità di percepire delle emozioni che altri non riescono a percepire, la sua capacità cioè di immaginare oltre la conoscenza. E’ questa la discriminante vera che va a cucire perfettamente il tema di oggi che è la libertà e che è il tema dei grandi valori dell’uomo. Cioè l’uomo diventa la vera leva per garantire il futuro dell’impresa, per garantire quei componenti immateriali che danno a tutta l’organizzazione dell’azienda, fino all’imprenditore, fino al decisore aziendale, di essere in grado di immaginare un futuro, e sulla base di quella immaginazione di prendere delle decisioni fondamentali e critiche oggi, certamente non dimenticando il passato e la propria storia. Per fare questo, quindi, servono dei valori fondamentali, dei valori di base che purtroppo oggi stiamo smarrendo e stiamo perdendo: la famiglia, l’istruzione e la formazione, la scuola. Mi permetto di dire che oggi abbiamo una scuola troppo semplice, abbiamo una scuola che ha dimenticato la cultura del merito, ha dimenticato di premiare la passione e l’impegno. Ed è una scuola facile anche per i docenti, perché è facile premiare gli studenti e non pretendere, quando non si è all’altezza o quando non si è preparati. Ecco, io ricordo veramente con piacere quelle materie che ho sudato di più, quegli esami che sono stati per me più difficili. Gli esami più facili, le discipline più semplici, non ricordo nemmeno di averli visti. L’altro tema  fondamentale è appunto il lavoro. Ecco nella visione dei giovani imprenditori, oggi sono qui non solo a rappresentare il gruppo Piaggio - anzi lo farà tra qualche giorno al Meeting mio padre e meglio di me -, ma anche e soprattutto per portare la testimonianza dei giovani imprenditori di Confindustria, che da lunga data si battono per i valori, per le idealità, per quegli stessi principi e passioni che da anni animano il Meeting di Rimini. 
Ecco, l’impresa che crea valore, per i giovani imprenditori è l’impresa dei valori; è quell’impresa che esalta i talenti degli uomini, delle donne, che esalta i grandi valori dell’uomo. Quella stessa impresa che, qualche anno fa, Giovanni Paolo II aveva riconiugato nella enciclica Centesimus Annus, abbattendo un’altra barriera tra il profitto e l’anima, riconoscendo all’impresa il valore di motore della società laddove l’impresa era concentrata a esaltare la dignità dell’uomo. Queste credo siano le innovazioni discriminanti, le innovazioni non retoriche, le innovazioni non scontate, ma le innovazioni che fanno la differenza. Questi valori certamente danno in modo scontato una risposta sul tema della rendita  finanziaria, del profitto speculativo; del ruolo e del valore invece del profitto dell’impresa, che è alla base dell’istituto aziendale, che è alla base dei grandi sacrifici che gli imprenditori fanno. C’è una grande differenza tra rendita finanziaria e profitto di un’impresa e io credo - ancora una volta associandomi sia al presidente di Confindustria, sia al presidente Vignali che lo ha introdotto prima - che, oggi più che mai, vadano ricercate risorse per porre l’impresa manifatturiera al centro dell’economia. Non si vive di servizi, non si vive di agricoltura; questi sono sogni che, di fronte alla competizione globale, servono a riempire qualche relazione. Ma oggi, più che mai, abbiamo bisogno che l’impresa manifatturiera torni a essere il centro degli obiettivi, degli investimenti e delle risorse. Quindi, a cascata, in un momento in cui non è possibile pensare al deficit e quindi espandere un debito pubblico divenuto ormai insostenibile, vanno ricercate le risorse altrove e per differenza credo si debba sacrificare leggermente la rendita finanziaria perché noi oggi in Europa, col 12,5%, siamo il Paese più lontano rispetto alla media della fiscalità finanziaria che è intorno al 20% e credo quindi, attraverso un sistema ponderato, che certamente tuteli il risparmio, che certamente protegga quel valore importante che è il risparmio dell’Italia, ma facendo delle scelte. Purtroppo, ogni tanto le scelte vanno fatte. Oggi non è possibile utilizzare la leva del debito pubblico ed è evidente che la produzione viene prima della rendita finanziaria. Con questo non voglio confondere invece un ruolo importante che ha la finanza. Non può essere confusa la speculazione finanziaria che peraltro, nel rispetto delle leggi, nel rispetto della fiscalità, è pur sempre un’attività lecita e legittima, ma oggi la finanza viene spesso confusa e assimilata a un processo negativo, a un processo macchiato. Non sono assolutamente d’accordo; la finanza per la crescita, la finanza per l’impresa è alla base di un’impresa che vive nei tempi del XXI secolo. La finanza orienta l’imprenditore ad avere una concezione dell’impresa diversa rispetto a quella che si aveva molti anni fa e cioè considerare l’impresa alla stregua quasi di una figlia e cioè l’imprenditore che è dominatore assoluto dell’impresa. La finanza è utile per dare all’imprenditore una struttura economico-finanziaria adeguata ai tempi che viviamo; la finanza è utile per condividere un proprio progetto industriale con altri soggetti che escano al di fuori della famiglia. Con questo, non si deve cadere nell’errore di pensare che chi non si quota, che chi non va incontro al private, sia fuori moda. Ci sono moltissime piccole imprese che sono in grado di reggere e di specializzarsi e quindi di continuare a esercitare la propria attività, che producono dividendi, che crescono, che sono autosufficienti e che quindi non hanno alcun bisogno di ricorrere né alla borsa ne al private. La borsa, il private, la finanza, un rinnovato rapporto con le banche sono lo strumento  di chi ne ha bisogno o di chi ne intravede una opportunità di crescita. Credo che questo sia un modo e un approccio molto oggettivo, obiettivo, che non disloca nel concepire la crescita industriale attraverso la finanza. 
Per quanto riguarda la mia esperienza imprenditoriale, ovviamente indiretta perché tutto quello che oggi c’è lo devo alla lungimiranza di mio padre, e quindi a me il privilegio di averlo affiancato e di gestire insieme a lui queste esperienze imprenditoriali straordinarie, la finanza è sempre stata al servizio dell’industria, fin dai tempi di Fiam, di Sogefi, per non parlare di Telecom e addirittura, oggi, di Piaggio. La finanza al servizio di un progetto imprenditoriale che vuole vedere un  Gruppo, quello appunto di Piaggio, competere sui mercati internazionali, esaltare il proprio marchio, la propria qualità, il proprio prodotto anche in mercati emergenti come la Cina, come l’India. Quindi, la finanza utilizzata al servizio dell’attività di impresa. Il rapporto tra la grande e la piccola impresa. Credo che questa sia una questione importante, soprattutto in un momento in cui la piccola impresa vive una dimensione competitiva mondiale con un minimo di sofferenza. Allora, se la piccola impresa, se le piccole e medie imprese e se i distretti delle piccole e medie imprese hanno tenuto in un momento di difficoltà della grande impresa - ricordiamoci gli anni Sessanta e Settanta, la totalità della piccola e media impresa che ha compensato sia la crisi della grande impresa di Stato, sia le difficoltà delle grandi imprese - oggi molto probabilmente, come è stato detto prima, dobbiamo pensare di trovare un rapporto positivo tra i grandi gruppi imprenditoriali, tra i medi e grandi gruppi imprenditoriali che hanno le capacità di internazionalizzarsi, di cercare quella che  Quadrio Curzio definisce l’internazionalizzazione allargata, cioè il pensare che non solo la grande impresa possa conquistare nuovi mercati internazionali, ma cercare di portare, di trascinare con sé anche la piccola e media impresa che insiste sulla grande. Quello che, sostanzialmente, stiamo cercando di fare anche con Piaggio, cioè cercare di portare i nostri fornitori, le piccole e medie imprese che ruotano intorno a Piaggio in quella dimensione. Quindi, credo che il rapporto tra la piccola e la grande impresa debba evolvere, debba conoscere nuove dimensioni. 
Concludo con la libertà, che è sostanzialmente il tema del convegno di oggi. Penso che il richiamo che ieri questo straordinario papa che è Benedetto XVI ha fatto a centinaia di migliaia di giovani a Colonia - e quindi idealmente è arrivato oggi ai giovani, anche del Meeting di Rimini - sia da fare nostro. Cioè, la libertà non è il godersi la vita, non è la possibilità di sentirsi autonomi, liberi di pensare e di fare quello che si vuole, ma libertà è prima di tutto orientarsi alla misura della libertà e del bene. Quindi, come imprenditori, come giovani imprenditori che sentiamo da lungo tempo e viviamo la responsabilità, oltre che aziendale, nell’affiancare i nostri padri o i nostri nonni, che hanno creato e sviluppato le imprese, nel vivere l’associazione, nel vivere il movimento dei giovani imprenditori, così come noi lo chiamiamo, sentiamo una responsabilità morale e civile in più. Penso che come giovani imprenditori possiamo certamente fare nostro quel richiamo che ieri il  Santo Padre ha fatto a Colonia; cioè, la consapevolezza di ricercare e di liberare delle energie, delle risorse, e quindi libertà di fare impresa, libertà di intraprendere, libertà di innovare, libertà di rischiare, avendo sempre come principio, come regola il rigore, l’onestà, la responsabilità, la competenza. Ecco, è da questi elementi che viene legittimato il profitto e i frutti del lavoro dell’uomo. Credo che questo sia l’insegnamento più importante che ci deriva dal messaggio del Papa ieri, e credo che sia il centro da cui partire in ogni attività dell’uomo e quindi in quella imprenditoriale, nel concepire la libertà come il valore più alto che i cieli hanno donato all’uomo. Questa credo che sia l’essenzialità che noi giovani oggi dobbiamo sentirci di rincorrere. Grazie.

Moderatore: Ringrazio anche Matteo, ringrazio nuovamente i nostri amici che sono intervenuti. Non ho né la pretesa né il tempo di fare una sintesi, anche perché gli spunti sono stati veramente tanti. Ringrazio di cuore il contributo che è stato portato. Tre passaggi velocissimi. Esco da questo incontro con un sentimento che si conferma: è come se ci fossero due Italia, c’è un’Italia della rendita e un Italia che produce, c’è un sistema che è auto-referenziale e un sistema che è teso allo scopo di quello che si fa. Oggi siamo nella seconda parte, quella che va e questo è anche il segno di una speranza. Da cosa nasce? L’hanno detto tutti: nasce innanzitutto dal gusto di costruire, dal desiderio di un lavoro ben fatto, direbbe Peguy. Nasce da un io educato da una fede, da un ideale, abbiamo sentito anche le ultime parole di Matteo Colaninno, che per questo è capace di guardare la realtà, è capace di rischiare, è capace di giudicare la realtà, di leggerne la complessità, è capace di fiducia, che sono tutti i fattori principali per l’innovazione. Però questi non si imparano a scuola, questi sono appunto il frutto di un’educazione. Da questo punto di vista, sentendo questo incontro che pubblicheremo anche nell’house organ del Corriere delle Opere, perché dice che l’impresa innanzitutto nasce da un gusto. Noi partiamo dal bello che c’è nella realtà, perché è il bello che attira l’uomo e sarebbe giusto tornare a parlare di estetica di impresa, più che di etica, della bellezza del fare impresa, che diventa costruzione del bene di tutti. Secondo passaggio. Questi esempi che oggi abbiamo sentito, tanti altri ce ne sono e mi dispiace che non ci sia il tempo di fare intervenire altre persone come il Presidente Aureli, che sarebbe stato interessante sentire. Sono un modello, e lo scopo di questo ciclo all’interno del Meeting è esattamente questo: far capire che ci sono esempi positivi che possono essere un modello per tutti. Sono un modello perché costituiscono un bene per tutti. E’ questa la strada vera di uscita dalla crisi, se questo modello appunto si afferma. Terzo e ultimo passaggio. La politica che ci interessa, visto che c’è qualche giornalista, è esattamente questa. Non ci appassiona una politica auto-referenziaria, una politica della rendita, perché la rendita non è solo finanziaria, la rendita è anche politica, associativa, sindacale, accademica e quant’altre ne volete. Sono queste rendite intrecciate che, fra l’altro, impediscono a questo Paese di fare le riforme che servono, almeno questa è la mia opinione. Quindi, una politica che premia chi produce ricchezza, chi produce il bene per tutti. Quindi, una politica che premia, ad esempio, per passare a un altro settore, chi riesce a vendere il riso ai cinesi, o il tè, e ci sono. Perché questo è il problema, non tanto i dazi, che magari si possono anche pensare come misure tampone. Il problema vero è indicare questi come esempi e far capire da che cosa nasce il fatto che uno ha l’impeto per andare a vendere il riso ai cinesi. Che premia chi innova, che premia chi investe per crescere - e qui abbiamo degli esempi -, che premia chi crea lavoro. Quindi, quello che vogliamo è una politica che guardi al futuro, cioè una politica che almeno non metta i bastoni tra le ruote a chi vuole andare più veloce e più lontano. Ringrazio ancora i nostri amici Alberto Tacchella, Adriano De Maio, Giuseppe Ranalli e Matteo Colaninno, ringrazio tutti voi e buon proseguimento del Meeting.